‘Wat weet je op je 24ste van business?’

Als kind knutselt John Jansen aan radio’s en televisies. De lts-leraren kunnen hem in zijn jeugdjaren nauwelijks nog wijzer maken, zoveel kennis heeft hij zelf al opgedaan. Al snel verdient hij geld met reparaties van elektrische apparaten. Start op zijn 24ste een eigen reparatiebedrijf voor draagbare telefoons. Snijdt zichzelf in de vingers met adviezen aan de fabrikant hoe de apparaten minder vaak kapot kunnen gaan. Die les vergeet Jansen niet wanneer hij zijn eerste grote ontracten voor reparatie van mobiele telefoons binnenhaalt. Naast reparateur wordt hij – dit keer betaald – ook adviseur. Zijn bedrijf Dynafix groeit mee met de hausse in mobieltjes. Jansen vergroot de basis van het bedrijf met extra diensten. En verandert steeds meer in een logistiek dienstverlener.

John Jansen: ‘Elektronica is altijd mijn grote hobby en passie geweest. Ik was op mijn twaalfde de enige die bij de beroepskeuzetest al voor 95 procent in de technische richting zat. Ik ben gestart met de lts (lagere technische school, gc), daarna naar de toenmalige streekschool. Maar het ging me allemaal veel te langzaam op school. Ik werd er gefrustreerd van. Omdat ik klaar was met mijn normale vakken, ben ik ook maar gaan lassen en heb metaalbewerking gedaan. Eigenlijk heb ik drie opleidingen in twee jaar gedaan. Ik ben ook eigen studies gaan doen, elektronica, maar ook financieel. Alles wat nieuw was in de elektronica wilde ik weten en dat knobbelde ik uit. Via vaktijdschriften, studieboeken van de mts en hts zocht ik uit hoe het allemaal zat. En rekende het uit. Pas als ik het wist, was het goed.’

U kwam na school al snel in Duitsland terecht bij een hightechbedrijf dat hartbewakingsapparatuur maakte. Was het voor het Duitse bedrijf geen probleem dat u geen ingenieur bent maar een lts’er?

‘Ik had ook gestudeerd, maar niet op school. En zij waren vrij pragmatisch ingesteld. Want ze hadden een half gereed product op de schappen liggen dat niet goed werkte. Toen ik dat product vastpakte en daar met het team vrij snel een werkend product van maakte, waren ze snel overtuigd. We hadden helaas ook wel eens producten die kapotgingen. De reparatie daarvan hadden we uitbesteed aan een reparateur. Daar kwam een factuur uit voor gerepareerde producten maar geen informatie over hoe we onze producten zouden kunnen verbeteren.’

Waarom wilde u die informatie?

Omdat ik vanuit de engineeringkant het product wilde verbeteren. Zo’n product mocht eigenlijk niet uitvallen. Als dat wel gebeurt, willen we weten waarom. Doordat je producten repareert, weet je ook waarom ze stukgaan.’

Waarom deed u die reparatie niet zelf?

‘De organisatie was veel te klein om dat ook zelf te doen.’ Via via komt Jansen in contact met telecombedrijf Petit in Nuth. Die draaien op dat moment (begin jaren negentig) een topomzet met de verkoop van draagbare telefoons. Probleem is dat ze nogal eens kapotgaan. ‘In principe was mijn werk in Duitsland op dat moment  afgerond. Het product was er. De verkoop was er. De uitdaging was er daardoor een beetje af. Toen dacht ik dat het ook tijd was om iets nieuws te gaan zoeken. Ik had het eigenlijk ook wel een beetje gehad om opdrachten van een ander te moeten uitvoeren. Ik was redelijk vroeg gestart met werken en had inmiddels meerdere bazen gehad in korte tijd. Ik wilde, als de mogelijkheid zich voordeed, voor mezelf beginnen. Ik weet wat ik kan. Toen Petit kwam met een aanbod om als zelfstandige de reparaties te gaan doen, heb ik direct toegehapt. Ik ben die dingen gaan repareren. Ik heb ook additionele verbeteringen kunnen aanbrengen, wat tips gegeven. Zoals: hier moet je een andere component gebruiken en daar moet je het ontwerp wijzigen. Toen vroeg Petit of ik de hele reparatieafdeling wilde overnemen. Er werkten daar toen zes mensen. Op mijn 24ste heb ik dat reparatiebedrijfje overgenomen.’

Hoe gaat zo’n overname?

‘Ik heb een nette deal afgesproken. Ik kon de overnamesom, een half miljoen gulden, vanuit de cashflow betalen.’

Daar zag u, als 24-jarige, niet tegenop?

‘Voor iemand van 24 jaar was dat wel veel geld. Maar dat hebben we toch gewoon gedaan.’

Beslist u dat tijdens het gesprek?

Nee, daar gaan wel een paar weken overheen. Ik heb met een adviseur, een financiële man met wie ik toen zakendeed, geklankbord. Vaak is het ook gewoon het diepe in. Het is geloven. Je kunt niet alles dichten. Als je een deal maakt en je wilt 300 procent zeker weten dat het goed gaat, dan maak je nooit een deal. Dus je start gewoon, zo simpel is dat.’

U was toen getrouwd?

‘Ik woonde toen samen en mijn vrouw had een goede baan bij het GAK (de uitkeringsinstantie, gc). We hadden dus al een goed basisinkomen. Stel dat ik niets zou verdienen, dan konden we nog wel een goed belegde boterham eten.’

Was dat cruciaal?

‘Het speelde allemaal wel mee.’

Maar er zijn ook partners die voor zekerheid gaan, die liever een man (of vrouw) met een dienstverband hebben dan een onzeker bestaan leiden als ondernemers.

‘Die van mij is avontuurlijk aangelegd. Dat is wel belangrijk. Als ik iemand had gehad die lekker veilig wil blijven, dan was het sowieso niet gelukt.’

Snel geregeld

‘Ik had in mijn eentje in het eerste jaar een omzet van 120.000 gulden met vrij weinig kosten. Dat was vrij aardig. Toen ik bij de bank kwam voor een rekening-courant om een stukje inventaris te kunnen overnemen was dat snel geregeld.’

Waarom wilde dat verkopende bedrijf de reparatie uitbesteden?

’Het paste niet in hun strategie. Ze hadden er geen verstand van en het leverde alleen maar ellende op. Ze willen spullen verkopen en geen sores. De sores wilden ze als vaste kosten iedere maand gefactureerd krijgen. Ik heb meteen een grote beginnersfout gemaakt. Want mijn product naast het repareren van telefoons, het leveren van managementinformatie, sloeg zó goed aan dat ik steeds minder reparaties begon te krijgen. Dat was een echte beginnersfout want mijn enige geldstroom bestond uit die reparaties. Daar had ik niet goed genoeg over nagedacht. Toen werd ik wakker en begon te beseffen dat ik eigenlijk meer klanten moest hebben.’

Waarom levert u managementinformatie naast reparatiewerkzaamheden?

‘Dat komt vanuit mijn engineringkant. Ik had zoiets: als je dit en dat doet, dan wordt het apparaat beter, en gaat het minder vaak stuk. Ben je het probleem kwijt. Dat is eigenlijk ook een unique selling point. Want toen ik bij Swatch (bekend geworden van de horloges, gc), mijn tweede klant, binnenkwam, hadden die hetzelfde probleem. Die verkochten zich helemaal wezenloos aan draadloze telefoons in Nederland en andere landen. Die boden mij alle reparaties van hun Swatch-telefoons aan, in ruil voor managementinformatie. Mijn derde klant was de eerste mobiele fabrikant, Sagem.’

Heeft u in het begin nooit gedacht dat u door het leveren van die managementinformatie de reparaties niet zo lang volhoudt omdat de apparaten dan veel minder vaak gerepareerd hoeven te worden?

‘Daar heb ik gewoon niet aan gedacht. Ik had een tweede inkomstenstroom moeten regelen vanuit dezelfde klant. Ik had om een basis-fee moeten vragen voor het leveren van managementinformatie. En een variabel bedrag per reparatie. Maar goed, wat weet je op 24-jarige leeftijd op het gebied van business? Ik ben door schade en schande wijs geworden.’

Hoe haalde u een gerenommeerd Zwitsers bedrijf als Swatch binnen vanuit Nuth?

‘Er zat een importeurschap in Nederland en dat heb ik toen gewoon gebeld. En zij geloofden erin en gingen met mijn verhaal naar Duitsland. En de Duitsers geloofden er ook in. Wij lagen met het bedrijf mooi strategisch, tien, twintig kilometer van Duitsland, en ook tien, twintig kilometer van België af. En vlak bij hun saleskantoor in Maastricht. Toen zijn wij voor hen de telefoonreparatie gaan doen voor Nederland, België, Duitsland en Oostenrijk.’

Waarom heeft u Swatch opgebeld?

‘Ik wist dat ze draadloze telefoons maakten. Destijds heb ik een shortlist gemaakt van honderd fabrikanten die wat doen in elektronica, van computers tot telefoons. En die bedrijven ben ik als een gek gaan afbellen, ik heb afspraken gemaakt en heel Nederland doorkruist. Maar ook Duitsland en Zwitserland.’

U kwam gemakkelijk binnen?

‘Dat ging eigenlijk vrij gemakkelijk omdat ik een verhaal had dat goed in elkaar zat en waar de markt een beetje op zat te wachten.’

Hoe deden ze het dan tot dat moment?

‘Ze besteedden het uit of deden het zelf. Maar niemand, of ze het nu zelf deden of uitbesteedden, niemand vertelde hen wat ze aan de producten konden verbeteren om uitval te kunnen voorkomen. En dat was redelijk uniek.’

Dus uw zwakke punt commercieel gezien was eigenlijk tegelijk uw sterkste punt.

‘Ja. Het is mijn sterkste punt dat ik vanuit de techniek gedreven ben.’ Jansen groeit. Laat het niet bij managementinformatie en reparaties. Analyseert wat er precies gebeurt nadat iemand een kapotte telefoon in een winkel komt afleveren. Zowel de weg naar de reparateur als terug. En vraagt zich af waar zijn toegevoegde waarde ligt. ‘Ik ben tot de conclusie gekomen dat iedereen met een technische achtergrond repareren kan. Op dat moment kon ik mij nog wel onderscheiden door het leveren van managementinformatie. Maar naarmate ik grotere klanten aantrok, de echt gesettelde telecommerken, waren die al minder gevoelig voor mijn beide unique selling points (reparatie en managementinformatie, gc). Die waren alleen op zoek naar handen die toestellen konden repareren. Wij hebben toen gezegd: al die anderen onderscheiden zich door reparatiewerk en een hoog volume. Maar daar kunnen wij ons niet in onderscheiden. Toen zijn wij producten gaan ontwikkelen die voor ieder stuk van de after sales cycle een behoefte invult.’

Bonnetjes

‘Kijk eens naar een winkel waar ze telefoons verkopen. Voor een reparatie gebruikten ze vroeger bonnetjes met nummers erop, allemaal doordrukbonnen. Dat was duur en arbeidsintensief. Dan moesten ze vervolgens het product zelf inpakken en opsturen naar de reparateur. En dan moest je maar afwachten wanneer het spul terugkwam. Op het moment dat het product weer terugkwam, moest je de klant weer bellen. Enzovoort, enzovoort. Ik heb in 1998 een softwareapplicatie bedacht die op internet werkt waar de winkelier zelf op kon inloggen, zelf een reparatie kon aanmaken. Dan komt er een bonnetje uit een printer met zijn logo erop.’

Shuttles

‘Wij hoeven dat geschreven bonnetje niet meer over te typen, want ik had de order via de winkelier al in mijn systeem staan. Vervolgens hebben we een tweede product ontwikkeld, het shuttlesysteem. De winkelier hoeft niet meer alles in te pakken maar kan alles in de shuttlebak neerleggen en wij halen en brengen het. Daarmee hebben we twee producten die voor de winkelier en voor ons goed zijn.’ Uit die logistieke oplossing groeien andere nieuwe activiteiten van het bedrijf. Er is inmiddels een Dynafix-onderdeel dat internetbestellingen bij de particulier aflevert. Ook regelt Dynafix op- en overslag van goederen. Dynafix Applications groeit heel sterk door toeloop van klanten voor supply chain en managementsystemen die draaien op het internet. Om aan de groeiende behoefte aan automatiseerders te kunnen voldoen is Dynafix in Roemenië een dochterbedrijf gestart.

Gaat uw groei ten koste van andere reparatie- en servicebedrijven? Of groeit de markt als geheel?

‘Het klinkt heel gek, maar wij groeien als de markt zich consolideert. Als de markt het zwaar krijgt, dan groeien wij. Waarom? Dan gaan klanten op zoek naar services die het leven aangenamer maken en ook financieel aantrekkelijker zijn. En dan groeien wij door de steeds verdergaande consolidatieslag waarbij bedrijven andere ondernemingen opslokken. Bedrijven zijn altijd op zoek naar slimmere en vooral goedkopere oplossingen. Onze dienst is niet goedkoper, maar de combinatie van diensten die wij aanbieden, maakt het totaalpakket goedkoper.’

Staat u nu aan het begin van het servicebedrijf? Of bent u aan het eind?

‘Wij zijn net gestart met een bedrijf dat zich richt op onsite services: Dynafix Onsite. Hierin worden de zogenoemde large sensitive electronics (lse), computers en grote lcd-schermen, bij klanten thuis gerepareerd. Vroeger hebben we al eens computers gerepareerd maar daar zijn we mee gestopt omdat we ons gingen richten op de telecommarkt. We hebben nu een dusdanig groot marktaandeel in de telecom dat we de lse-producten weer aan ons dienstenpakket hebben toegevoegd. We groeien daar heel sterk in. Om die groei te faciliteren hebben we het pand van de buurman gekocht. Dat wordt het gebouw van de lse-producten. We gaan ook de businessmodellen die we gebruiken voor de telecommarkt toepassen bij de lse- producten. Die lse-markt is qua services op dit moment nog wat onvolwassen. Het gaat allemaal nog op een traditionele manier.’

Heeft u al klanten binnen?

‘Medion, Acer en Toshiba zijn enkele voorbeelden van onze klantenkring. Er zijn er nog een aantal in afrondende fase, maar die namen kan ik nog niet noemen. Maar het gaat vrij snel.’

Zijn de lse-activiteiten nog groter dan de markt van telecom?

‘De penetratiegraad van telefonie is 105 procent, alle burgers meegeteld. Bij computers zal dat lager liggen. De servicegevoeligheid van computers is veel lager, er wordt niet elke dag mee gesleept. Een telefoon heb je in de broekzak, daar loop je mee door de regen. Die valt wel eens. Je computer zet je alleen aan en uit, het apparaat blijft onder je bureau staan en heeft relatief weinig te lijden. Daarmee is de servicebehoefte van een computer veel kleiner dan bij telefoons. Ook al is de markt vergelijkbaar groot, dan nog is het businessmodel aftersales kleiner dan bij telefonie.’

Wat betekent het starten van computerreparaties voor de groei van het bedrijf?

‘We groeien met 20 procent per jaar. En we groeien geprognosticeerd van 30 miljoen naar 36 miljoen naar 42 miljoen naar 50 miljoen euro in 2010. Dat is ons groeiscenario. En dat doen we door alle bedrijven te laten groeien. Al die Dynafix-onderdelen functioneren als zelfstandige businessunits en groeien allemaal. En alles opgeteld groeit de hele groep met 20 procent per jaar.’

U stelt dat die 50 miljoen euro omzet in 2010 al hard is. Hoe weet je dat zo zeker?

‘We maken een masterplan voor elk van de afzonderlijke bedrijven.’

Maar veel bedrijven halen hun plannen niet.

‘Wij halen ons plan altijd omdat wij die groei gefaciliteerd hebben over meerdere businessunits en activity centers. En dan kan het best zijn dat de een het net niet haalt – bij de ander gaat het gemakkelijker en sneller. De truc zit hem in realistische doelstellingen. Als je uit de losse pols zou zeggen dat je 20 procent wilt groeien, oké, maar waar komt dat vandaan? Het moet bottom-up.’

Waarom heeft u er niet voor gekozen om in Europa verder te groeien met telefonieserviceproducten?

‘We willen in de Benelux de grootste worden. Hier zit nog zo veel groeipotentieel. Als ik het hier voor elkaar krijg om per jaar keurig 20 procent autonoom te groeien, dan stoppen we hier onze effort in. Dan kan ik wel heel gek gaan doen en naar Duitsland gaan, maar daar hebben we helemaal niets staan, geen organisatie. Gevoelsmatig zeg ik dat we dat niet moeten doen. Het is een totaal andere markt.’

Wat is er anders aan?

‘De aftersalesmarkt is anders in Duitsland. Die is een aantal maatjes groter. Zolang wij de groei uit de Benelux kunnen halen blijven we dat doen. We hebben nog een aantal plannen in de steigers staan en daar stoppen we onze energie in.’ Omdat het bedrijf door blijft groeien is er constant nieuw personeel nodig. Jansen grijpt daarbij terug naar zijn eigen verleden. Waarin hij niet kan bogen op veel diploma’s.

Briljant

‘Belangrijk is natuurlijk een stukje basiskennis. En dan kijken: wat kan die persoon? Je kunt iemand van de academie hebben die marketing heeft gestudeerd, maar die kennis uit de boeken niet weet toe te passen. Dan gaat mijn voorkeur uit naar iemand die wel een bepaald basisintelligentieniveau heeft en een bepaalde interesse en vanuit die interesse zichzelf ontwikkeld heeft. Die vervolgens in staat is om de meest briljante dingen te ontwerpen, zo iemand is natuurlijk heel welkom hier. Het beste voorbeeld zijn de mensen die hier op een bepaald niveau binnenkomen en in staat zijn om door te groeien. Hier groeien mensen door van junior techneut naar senior techneut naar lead, dan ben je verantwoordelijk voor een groepje mensen en zo kun je doorgroeien. Je moet wel jezelf blijven ontwikkelen. Iedereen die er met kop en schouders boven uitsteekt, die valt op en die wordt ook uitgedaagd om te groeien. En onze bedrijfsstructuur groeit mee, zodat je ook nieuwe plekken creëert. Zo hebben we dit in alle bedrijfsonderdelen doorgevoerd.’

Dat heeft u bewust zo gecreëerd?

‘Ja, omdat ik zelf weet hoe ik op mijn plek ben gekomen. Door mezelf te kunnen profileren, door mezelf een vak aan te leren. Door mezelf ergens voor te interesseren. Dan zie ik dat ook heel graag bij mijn eigen medewerkers.’

Wordt er nog wel geknutseld door jongeren?

‘Ja, maar steeds minder. Het probleem waar wij in Nederland mee kampen, is dat – en daar ben ik heel duidelijk in – ze alle technische opleidingen, de basis, de vakscholen, allemaal in één grote emmer hebben gegoten en dat noemen ze vmbo. Daar komt geen vakman meer vandaan. Wie heeft er nu nog op vijftien-, zestienjarige leeftijd aan bankbewerking gedaan? Die doen eerst de vmbo en dan pas gaan ze een vakrichting kiezen. Wie komt dan nog op een mts terecht als je nul feeling hebt gehad met de techniek? Ik vind dat een enorme tekortkoming hier in Nederland. Daarmee zie je ook dat het geknutsel, als ik dat zo mag zeggen, zienderogen teruggaat. Vroeger had je nog elektronicawinkels waar je componenten kon kopen, op elke hoek van de straat stond wel zo’n winkel. Die leefden van de knutselaars, ik weet niet meer waar ze tegenwoordig nog zitten.’

Is er nog wel aan apparatuur te knutselen?

‘Knutselen betekent ook dat je kunt bouwen. Je kunt nog altijd je lichtorgeltje bouwen op de conventionele manier, of heel hightech koppelen aan de computer. Maar je moet er wel lol aan hebben.’

Kinderen en jongeren zijn tegenwoordig meer met spelletjes en software bezig.

‘Wat ik aan de jeugd om mij heen zie, is dat het spelen van spelletjes belangrijker is dan het uitdenken van een spelletje op een computer. We hebben van de nood een deugd gemaakt. En hebben een bedrijfsschool opgericht. We zoeken mensen die een bepaalde basiskennis, een bepaalde interesse hebben en die gaan wij opleiden tot gsm-technicus. Omdat die mensen er niet meer zijn. Je hebt ook een heel andere instroombeoordeling. Je gaat kijken: waar zit de interesse en zou die het kunnen? En dan ga je het hem of haar leren. Terwijl vijftien of twintig jaar geleden die mensen die basisinteresse al hadden. Toen knutselden ze al. Die hadden geen soldeeropleiding meer nodig. Die hadden ze thuis al gehad. Dat is nu anders. We hebben nu een bedrijfsschool nodig om dat gat van de overheid in te vullen. We hebben er drie leraren fulltime op zitten. Elke twee maanden krijgen we een nieuwe klas met vijftien tot twintig studenten.’

Hoe start u zo’n school?

‘We hebben in ons gebouw een trainingslokaal gebouwd dat aan alle voorwaarden voldoet. We gaven al les aan externe bedrijven die zelf in een winkel repareren. Die konden al bij ons leren hoe je dat op de juiste manier moet doen. Twee jaar geleden hebben we daar professionele mensen ingezet. Het leslokaal heeft een praktijk- en een theoriegedeelte. Daarnaast hebben we nog een soort lokaal servicepoint gebouwd waar je repareert terwijl de klanten aan de balie staan. Zodat je ook leert om met klanten om te gaan. Het is een echte praktijktraining, maar dan intern.’

Wie speelt er dan voor de klant?

‘Het zijn echte klanten. We krijgen per dag toch nog twintig tot dertig eindgebruikers die ons weten te vinden. We hebben van de nood maar een deugd gemaakt. En als we die instroom laten bestaan, dan helpen we die mensen aan de balie en dat is een goede oefening. Normaal werken wij natuurlijk alleen via winkels voor de retail.’

Hoe betrekt u scholen en kinderen bij het vak?

‘Wat ik regelmatig doe, is naar scholen gaan en daar een gastcollege geven en iets over techniek vertellen. Vooral om kinderen in de groepen zeven en acht van de basisschool enthousiast te krijgen voor techniek. En we gaan ook naar vmbo-scholen. Naar de leerlingen die in het derde en vierde jaar zitten. Om daar wat enthousiasme te kweken voor techniek.’

Wat vertelt u dan?

‘Hoe de gsm werkt en welke processen allemaal nodig zijn om een goed werkend product terug bij de klant te krijgen. We hebben laatst ook een televisie-uitzending gemaakt voor het kindertelevisieprogramma Kinjerkraom (bij de Limburgse omroep L1, gc) over gsm’s. Zo probeer je kinderen iets te leren over techniek, maar ze tegelijkertijd ook een beetje enthousiast te krijgen. Vroeger ging je naar de lts, dan mocht je een dag meeknutselen. Dan was je hartstikke enthousiast of niet. Daar kun je nu niet meer naartoe. Een bedrijf zoals het onze moet dan naar school toe om kinderen enthousiast te krijgen. Techniek is natuurlijk een prachtig vak. In België en Duitsland wordt het vak nog heel stevig beoefend. Er zijn bedrijven die mensen uit België en Duitsland hierheen halen. Dat is een mogelijkheid. Ik probeer die werkgelegenheid hier in het Limburgse in te vullen. En mensen te enthousiasmeren voor techniek.’


Uit het boek 'Limburgse Toppers, Ondernemers met lef!', door Gerrie Coerts (2008)