‘Ik ben een luie ondernemer’

Wim Cox zegt van zichzelf dat hij ‘een slechte gastheer en een norse man is.’ Reden waarom hij het familiehotel (derde generatie) vooral door anderen laat regelen en zelf nieuwe en andere wegen inslaat. Zijn zelfkennis leidt tot de oprichting van inmiddels twintig horecazaken voor de snelle hap met ruim tweehonderd personeelsleden. Van Piet Friet tot een drive-in wokrestaurant. Zijn grootste successen boekt hij met horecazaken in het sterk expanderende outletcentrum in Roermond. Blind door succes gaat hij in België in soortgelijke centra de mist in. Cox heeft daar veel van geleerd. Voorlopig geen nieuwe zaken meer, maar consolidatie.

Toen Nederland nog afgesloten was met prikkeldraad, en de stand van de slagboom bepaalde of je naar het buitenland mocht, ontgonnen de grootouders van Wim Cox direct aan de Duitse grens de heide ten oosten van de eeuwenoude bisschopsstad Roermond. Dat stuk land aan het einde van Nederland wilde verder niemand hebben.

Handpomp

Omdat de marechaussees steeds vaker het ronde stuk slagboom de hoogte in duwen vanwege het toenemende internationale verkeer, serveert zijn grootmoeder koffie aan de voorbijgangers Vanuit huis. Een handpompje met benzine voor de oprukkende automobielen komt erbij. Wim Cox: ‘Door die verkeersbewegingen is het boerderijcafé uitgegroeid tot wegrestaurant. Er kwamen kamers voor gasten. Wij zijn gestart met acht kamers. Begin jaren zeventig kwamen de eerste kamers met badkamer.’ In de jaren daarna groeien hotel en vooral het tankstation. Cox: ‘We hebben, tot op heden, altijd geleefd van prijsverschillen tussen de brandstoffen, koffie en sigaretten in Duitsland en Nederland.’

Hotel failliet

De familie werkt dag en nacht om beide bedrijven te runnen. Cox: ‘Pa lag onder de trap te slapen. Hij had zelfs een touwtje (verbonden aan een bel) aan zijn voet wanneer er een chauffeur olie kwam verwisselen. Dan ging hij eruit.’ Zijn vader breidt de onderneming langzaam uit. Er komt een autobandenbedrijf bij. Vanwege de nog grotere aantallen klanten besluit Cox senior zich te gaan concentreren op het tankstation. Het hotel-café wordt verhuurd. Dat gaat mis. De huurder gaat in 1983 failliet. Wim Cox: ‘Ik kwam op dat moment net van het atheneum. Ik had geen idee wat ik moest gaan studeren. Ik wilde het eigenlijk ook niet. Ik was niet zo’n studentje.’

Te nors

‘Omdat het hotel vrijkwam en niet meer verhuurd kon worden omdat het op zijn gat lag, hielp ik mee om het hotel weer op orde te krijgen. Mijn broer was de beoogde hotelier – hij is als kok opgeleid – maar dat ging al vrij snel mis. Ik moest de gasten bedienen. Koffie en maaltijden serveren.’ Hij doet het, maar het gaat hem niet gemakkelijk af. ‘Ik ben absoluut geen gastheer. Ik ben te nors. Dat kreeg ik af en toe ook wel te horen. En nog. De gasten werden overigens goed bediend. Maar dat was het ook wel. In het hotel lag niet mijn hart.’

Durfde je dat toen direct tegen je vader te zeggen?

‘Nee. Het was ook helemaal geen onderwerp. We moesten toen hard werken, de zaak weer opbouwen.’ Hoewel Cox senior en junior en andere familieleden in het hotel meewerken, krijgen ze het niet winstgevend. Daarbij moet er steeds opnieuw worden geïnvesteerd om het bedrijf modern te houden. Meer kamers, luxere kamers en een groter assortiment in het restaurant. ‘Het geld dat we verdienden met het tankstation ging in de bodemloze put van het hotel. Met name aan personeelskosten.’ Ze blijven volhouden en investeren. In 1997 werpen die inzet en het geld voor het eerst vruchten af. Het hotel – inmiddels Golden Tulip Landhotel Cox – maakt voor het eerst in jaren weer winst.

Van der Valk

‘Tja, en dan gaat 1 januari 1998 het theaterhotel van Van der Valk in Roermond open, met honderd kamers. Let wel, tot dat moment waren er drieënvijftig viersterrenkamers in en rond Roermond. Komen er ineens honderd bij, bijna een verdrievoudiging.... Wij zagen bij ons de zakelijke markt ook achteruit hollen. Gelukkig kwam de streek Midden-Limburg wel wat in de picture. Wij kregen steeds meer toeristen. Maar we konden daar niet de slechte omzet midden in de week mee goedmaken. Dus weer gingen we terug, met 10 procent per jaar. Weer enorme verliezen.’

Amerikanen

Intussen slaan Cox en zijn vader heel voorzichtig nieuwe wegen in. Ze starten het Tuincafé in een nieuwe vestiging van Intratruin in Roermond. Een zelfbedieningsformule voor mensen die tijdens het winkelen in de qua oppervlakte zeer grote winkels even een kopje koffie willen drinken. Vlak daarna verschijnen er publicaties in kranten over een Amerikaans bedrijf dat een zogeheten merkendorp in Roermond wil vestigen, mede op initiatief van de Roermondse wethouder Jos van Rey. Cox: ‘Direct barst het protest los, vooral vanuit de middenstand. Ik zag het niet als een bedreiging. Ik zag een kans. Want overal stond dat er heel veel bezoekers kwamen. Daar wilden wij van meeprofiteren. De Rabobank heeft toen de middenstand meegenomen naar Chester in Engeland naar een bestaand merkendorp. We zijn ook naar de binnenstad van Chester geweest. En hoorden van winkeliers daar, dat het merkendorp wel impact had, maar zowel negatieve als positieve. De outletcentra trokken enorm veel mensen, sommige zaken hadden daar voordeel bij, andere niet.’

Dertig geïnteresseerden

‘Ik heb via een brief contact gezocht met McArthurGlen, de exploitant van het merkendorp. Maar ik kwam niet in aanmerking, want ze waren in onderhandeling met een grote landelijke partij. Achteraf bleek dat de Compass Groep te zijn. Voornamelijk een bedrijfscateraar. Ze wilden dat de horeca in één hand zou zijn en hadden Compass daarvoor op het oog. Ineens vroegen ze of ik toch eens zou willen komen praten. Om een reden die ik niet ken, was de Compass Groep niet meer in beeld. Ik wist wel dat er op dat moment dertig partijen waren die zich hadden aangeboden om de horeca te gaan doen. Ik denk dat ze dachten dat wij een internationale partij zouden zijn omdat wij onze brieven op Golden Tulip-papier schrijven.’

Mapje

‘Ik met een mapje onder de arm naar de afspraak met de vertegenwoordiger van McArthurGlen. Ik had foto’s laten maken van het Intratuin-café. Die zelfbedieningsformule was simpel, strak en duidelijk. Dezelfde formule wilde ik ook, voor één zaak, in het merkendorp gaan introduceren. Toen zeiden ze dat ze het liefst iemand wilden die drie tot vijf zaken zou gaan exploiteren. En of ik dat ook kon.’

Twee telefoontjes

‘Ik heb direct twee telefoontjes gepleegd. Met Theo van Brussel van Foodstep, het landelijk horeca adviesbureau, en het Heineken Bedrijfsbureau om te vragen of ik dat zou kunnen en of we snel enige concepten zouden kunnen gaan ontwikkelen. En bij Heineken gevraagd wat dat nou precies voor een organisatie was, dat McArthurGlen als outletexploitant. En of het bestaansrecht heeft. Het was tenslotte nog niet in Nederland. Via hun internationale contacten bleek dat het potentie had. En Theo van Brussel had binnen veertien dagen vier concepten. De onderhandelingen daarna waren hard, maar we waren er snel uit.’

Geen geld

Er was één probleem. Cox had te weinig geld om de tonnen te investeren in nieuwe zaken. Hij zat net zwaar in de schulden omdat hij zijn vader – met wie hij steeds vaker zakelijke meningsverschillen had – uitgekocht had voor de andere zaken. ‘De Rabobank wilde me geen extra geld geven. Zij zagen het outletconcept nog niet als bewezen. Ik had het geluk dat SNS zich hier enorm in de zakelijke markt aan het invechten was. Als je nergens terechtkon, dan kon je wel bij SNS terecht. Ik dus ook.’

Buikpijn

‘Een halfjaar na de start van het merkendorp had iedereen buikpijn. Het liep niet goed. Maar wat wil je? Het was winter, er waren maar twintig winkels. Te weinig om veel mensen te trekken. Door heel veel werk van wethouder Van Rey en van de mensen van McArthurGlen hebben ze de zondagopenstelling kunnen invoeren. Roermond valt sindsdien onder het toeristische regime, dan kun je elke zondag open. Vanaf dat moment ging het heel hard. In 2003 honderd procent omzetstijging, in 2004 vijftig procent en vijfentwintig procent in 2005. In het eerste jaar kwamen er 1,1 miljoen mensen en nu zitten we op drie miljoen bezoekers.’

‘Luie ondernemer’

Naast de zaken die hij door het adviesbureau heeft laten ontwikkelen, zoals Piet Friet, werkt Cox graag met franchiseformules. Spottend: ‘Ik ben een luie ondernemer.’ De Roermondenaar vindt het prettig om met franchiseformules te werken omdat de concepten bekend zijn bij het publiek en zich bedrijfseconomisch bewezen hebben. Cox: ‘Je betaalt voor de naamsbekendheid en een adviescomponent. Het is herkenbaar naar gasten toe met een bepaalde aantrekkingskracht. Ik ben niet zo’n uitvinder. Het adagium: beter goed gejat dan slecht bedacht, is hierop zeker van toepassing.’

Blind door succes

Aangestoken door het snelle succes in het Roermondse merkendorp stapt Cox al snel in twee soortgelijke concepten in België, onder meer in Verviers. ‘We dachten dat het overal zo gemakkelijk kon. Je wordt blind door succes.’ Dat blijkt een dure misrekening. ‘Het is een ontzettende mislukking geworden. We hebben een miljoen verloren.’ Achteraf weet Cox waarom het mis is gegaan. ‘De exploitant in Roermond, McArthurGlen, heeft wereldwijd dertien outlets met een portefeuille van zeshonderd merken. Comer Group, de operator in Verviers, is weliswaar een groot onroerendgoedbedrijf, maar geen specifiek outletoperator. Ze hebben nauwelijks tot geen relaties met merkenbedrijven. Ze zijn niet in staat om merken aan zich te binden, en als je geen merken hebt, dan heb je geen aantrekkingskracht voor klanten. En als je geen klanten hebt, dan kan ik geen kop koffie verkopen.’

Heeft u voordat u honderdduizenden euro’s heeft geïnvesteerd in Verviers, nog een marktonderzoek laten doen?

Hij moet die vraag met ‘nee’ beantwoorden. ‘Er lag een mooi centrum, helemaal nieuw. Weliswaar leeg, maar met een eigenaar met veel aspiraties. Daar ben ik niet ingetrapt, maar wel ingestapt. Helaas…’

Huursubsidie

Het Belgische verlies had nog groter kunnen zijn, ware het niet dat de exploitanten Cox tegemoetkwamen met een soort huursubsidie. Uit noodzaak. ‘Zij dekken mijn operationele verlies. Ik heb alleen mijn afschrijving en financieringskosten. Ze steunen me liever door mijn verlies bij te passen dan mij daar zien omvallen. Dan hebben ze een outletcentrum zonder horeca. Dat zou nog slechter zijn.’

Drive-in wokrestaurant

Inmiddels wil Wim Cox geen buitenlandse avonturen meer. In zijn eigen Roermond is hij nog wel enkele nieuwe zaken gestart. Onder meer de eerste Nederlandse drive-in WoktoGo, oftewel een drive-in wokrestaurant. Dat zit samen met Piet Friet en Bufkes in het nieuwe retailpark aan de autosnelweg A73 ter hoogte van Roermond. Ook is hij de horeca-exploitant van de nieuwe Megabioscoop Foroxity, dat vlak bij het merkendorp wordt gebouwd. Na die projecten wil Cox niet direct weer nieuwe zaken starten. Hij wil consolideren, de bestaande zaken verbeteren. ‘Dat is ook absoluut noodzakelijk. Het gaat allemaal niet meer zo gemakkelijk. Ons geluk is steeds geweest dat de omzet veel harder steeg dan de kosten. Nu stabiliseert de omzet zich en de kosten stijgen door.’

Personeel

Zijn grootste uitdaging is het zo veel mogelijk beperken van de personeelskosten van zijn zaken. Alleen dan maakt hij winst en kunnen de zaken volgens Cox blijven bestaan. Hij schudt de personeelskosten als percentage op de totale kosten zo uit de mouw. ‘In het hotel zitten we heel slecht, op 48 procent. Daar maken we ook verlies. Bij Piet Friet, onze best renderende zaak, zitten we op 19 procent. En de rest ligt ertussenin.’


Uit het boek 'Limburgse Toppers, Ondernemers met lef!', door Gerrie Coerts (2008)