‘Ik bouw alleen nog op. Voor de rest heb ik geen tijd’

Hij is de onbekendste grote Limburgse ondernemer. Paul Hamm zit van Delfzijl tot Maastricht met vele miljoenen euro’s eigen geld in momenteel zesendertig bedrijven. Hij vergaart zijn kapitaal midden jaren negentig met de verkoop van een zelf gesponnen web van machinefabrieken (Hamm & Hak en BMA). Gestart in 1976 met vijftig mensen, bij verkoop in 1997 uitgegroeid tot een consortium met vierduizend personeelsleden. Is daarna zelfs in een lagere versnelling te voortvarend voor chemiebedrijf DSM. Sinds 2004 bouwt hij aan een nieuw imperium met het accent op duurzaamheid en hightech. Variërend van een zuinige elektrische auto tot nieuwe duurzame brandstoffen. Van supersterkte windmolenbladen tot slimme voeding. Hobby’s heeft hij ook, zoals het exploiteren
van een Limburgse bierbrouwerij.

‘Wat ik doe in het leven is volgens mij vooral bepaald door mijn moederskant. Zij komen uit Hendrik Ido-Ambacht. Dat waren scheepsbouwers en -slopers. Harde werkers, pure ondernemers en handelaren. Van pa kreeg ik de affiniteit voor de chemie mee en het enthousiasme om nieuwe dingen te creëren. Dankbaar ben ik voor het erven van een gezond stel hersenen, waardoor ik dingen gemakkelijk oppak.’

Goed nest

‘Het nest is belangrijk in het leven, naast respect en het kunnen herkennen van de werkelijke waarde van de dingen om je heen. Mijn vader schreef als laatste stelling in zijn proefschrift: “Het arbeidsloze inkomen is verwerpelijk.” Wat inhield dat iets wat je wordt toebedeeld en waar je niet voor hebt gewerkt, wordt weggegeven. Dat heb ik steeds getracht na te leven tot aan het weggeven van een deel van de opbrengst bij de aandelenverkoop in 1997.’

Katholieke vrijheid

‘Ik ben katholiek opgevoed, dus met een heerlijke relatieve vrijheid. Buiten Limburg en Noord-Brabant was het: God, werken, de familie en dan mag je af en toe nog wat leven en plezier maken. In Limburg: oké, natuurlijk ook eerst God. Maar goed leven en familie zijn geïntegreerd en staan op een gedeelde tweede plaats. Eigenlijk is dat een soort heilige twee-eenheid geworden. En verdikke, om lekker te kunnen leven met je familie moet je nog werken ook! Ik heb dat meegekregen en daarom wilde ik na mijn afstuderen niet in de onrealistische en ongezonde hectiek van de Randstad werken.’

Geen vrouwen

‘Wat de grootste impact op me heeft gehad tijdens mijn studie (chemische technologie en atoomfysica) is gek genoeg roeien geweest. Ik ben heel fanatiek gaan wedstrijdroeien in een tijd dat Nederland de wereldtop dicteerde. Roeien is een ontzettend intensieve sport waarbij je twee tot drie uur per dag traint om bij de top te kunnen komen. Geen drank, geen vrouwen en op tijd naar bed. Je roeide en studeerde. En door die regelmaat ging je in no time door de studie heen.’

De beste telt

‘Bij roeien telt alleen de eerste plaats. Als je een gouden blik trok – zo heette het als je als eerste aankwam – dan haalde je zelf de prijs en vierde dat uitbundig. Een zilveren werd door de coach gehaald en een bronzen liet je opsturen. Roeien is een teamsport. Als één roeier niet zijn dag heeft, dan loopt de boot niet. Je bent volledig op elkaar aangewezen. Het heeft daarnaast alles met emotie te maken, waarbij je heel sterk op elkaar let. Het is zo kritisch dat als een van de spelers het iets minder doet, je weg bent. Je moet elkaar dus in evenwicht en in de gaten houden.’

Stuurpik

‘Werken in een team moet. Maar je moet ook de commando’s en leiding, van je stuurpik (stuurman, gc) accepteren. Ik weet nog goed dat we een finale met zes teams roeiden en samen met Aegir uit Groningen op kop lagen. We zaten drie-, vierhonderd meter voor de finish, beide teams helemaal kapot en nog steeds gelijk op. Opeens en totaal onverwacht roept onze stuurpik: “En nu tien slagen hard!” Hoewel we er eigenlijk doorheen zaten. Maar in die andere boot leidde dat commando tot verwarring, even later lagen wij voorop en wonnen. Onze stuurman had het perfect gezien zonder dat hij kon roeien. Bij zoiets accepteer je dat hij het veld overziet, de grote lijn aanvoelt en ook het team goed inschat.’

Samen sterker

‘De les uit dat voorbeeld? Je kunt wel een mooi product hebben, een mooie markt hebben en zelf geweldig willen presteren, maar je moet ook accepteren dat anderen hun eigen discipline en rol hebben. En die is niet meer of minder dan je eigen presteren, waarbij die ander wellicht het veld beter en objectiever overziet. Vaak ook zijn anderen anders gevormd en presteren ze anders. Het werken met een team is een van de dingen die je het meest mist als je in je eentje gaat ondernemen.’

Pa

‘Er was toen ik afstudeerde in 1972 een grote behoefte aan net afgestudeerde chemiestudenten. Je kon kiezen, Shell, Exxon, Dow en nog een paar, of DSM. Voor mij viel alles af wat niet in het zuiden zat. En DSM kon niet. Ik wilde eigenlijk wel naar DSM, het was toen ook al een interessant bedrijf, maar omdat pa daar zat, wilde ik het niet. Als je het goed doet, zegt iedereen dat het komt omdat je pa daar zit. En als je het slecht doet en er niet wordt gedegradeerd, zal het ook wel weer door je pa komen. Ook mijn vader zei: dat
moet je niet doen. Maak je fouten snel ergens anders, leer daar te werken in een onderneming en sluit je dan bij ons aan.’

Waarom had dat zuiden zoveel aantrekkingskracht op de jonge Paul Hamm?
 
‘Ik ging vrij jong naar Delft en dan krijg je toch dat massale van de Randstad over je heen. Een mierenhoop van mensen. Die angstige beklemming van de Randstad. Ik ging eens een keer wandelen met een vriendin achter Hoek van Holland, maar zelfs daar zagen we, waar we ook keken, autowegen, industrie en gebouwen. Het was gigantisch druk en vol. Ik ben enig kind, dus ik heb toch ook wel iets meer de hang naar thuis gehad dan wanneer je in een groter gezin opgroeit. Je kunt dat nestdrang noemen, dat is geweldig en ik schaam me daar ook niet voor. Toevallig had papierfabrikant KNP (nu Sappi, gc.) in Maastricht iemand nodig, en dat werd ik.’

Krulpapier

‘Mijn verhaal vanaf dat moment is er een van toevalligheden en mazzel. Xerox kwam met de eerste kopieermachines. Alleen krulde het papier. Ik had enthousiaste ideeën over hoe je dat kon voorkomen en sprak bovendien goed Engels. Voor ik het wist, was ik het Xerox-mannetje bij KNP.’

Spanje

‘Tweede grote veranderpunt in mijn leven, na het roeien, is dat KNP mij naar Spanje stuurde. Ik werd als 24-jarige verantwoordelijk voor de ombouw van een papiermachine in Algeciras. Jeetje, wat een tijd heb ik daar gehad! Alles moest ter plekke gemaakt worden. We hebben daar tientallen miljoenen besteed. Ik had een verantwoordelijkheid, daar droomde je alleen maar van! Kocht ook zelf alles in. En dan merk je dat het leuk is om te handelen, dat het leuk is om dingen te bedenken en dat het leuk is om te creëren. Daar ligt de basis voor mijn verdere ondernemersleven. Toen ik terugkwam kreeg ik de productieleiding van Gelderland-Thielens, binnen een jaar was ik daar weer weg. Enerzijds was het eervol en uitdagend, maar die dagelijkse routines… Dit moet ik niet doen, kreeg ik al snel door. Want in feite was ik in Spanje al ondernemer geworden onder de vleugels van KNP.’

Telefoontje

Hij wordt door studievriend Jan Hak gebeld om het verlieslatend bedrijf Komen+Kuin te leiden in Noord-Scharwoude. Het is de eerste keer dat Hamm met een bedrijf te maken krijgt dat machines maakt voor de voedingsindustrie. Hij weet het familiebedrijf met vijftig werknemers binnen drie jaar weer winstgevend te maken. ‘Ik heb daar geleerd wat verkopen betekent, plannen maken, mensen motiveren en verantwoordelijk zijn voor hen en heb heel veel opgestoken over financiering.’

Toch DSM

Inmiddels is het 1981, Hamm is net dertig. ‘Ik kreeg het aanbod van DSM om technisch directeur van de harsen-afdeling te worden. Als jongste directeur ooit van DSM. Ik kreeg er wel een baas bij, Jan Hovers, als algemeen directeur. Hij werd dezelfde dag als ik aangesteld. Eén gesprek met hem en het was alweer voorbij. Jan was een sociaal-econoom, niets mis mee. Maar hij gaf te kennen ook in operationele details te willen bepalen wat er zou moeten gebeuren en ik voelde dat dat faliekant mis zou gaan. Ik was ondernemer geworden en dan laat je je de wet niet in alles voorschrijven. Ik wil best accepteren dat een stuurman bepaalt wat je doet, maar ik moet wel mogen roeien. En als die stuurman dan toch eigenlijk wel heel erg weinig van het roeien begrijpt en mij gaat vertellen hoe ik het blad moet vasthouden, dan kan ik beter ophouden. Ik ben maar enkele dagen in dienst gebleven.’

Weer Hak

De aandeelhouders van het bedrijf Komen+Kuin belden bij toeval de dag erop. Ze bieden Hamm aan om het bedrijf over te nemen. Hij doet dat met zijn studievriend Jan Hak, die op datzelfde moment afscheid neemt van het familiebedrijf HAK. Het bedrijf H&H (Hamm & Hak) is geboren. Het conglomeraat groeit en groeit. Zeker na de samenvoeging met het Duitse bedrijf BMA, een belangrijke speler in de suikerindustrie. Hamm, mede-eigenaar, wordt baas van duizenden mensen. Maar na twintig jaar heeft hij genoeg van het steeds strakkere keurslijf. ‘Ik ben in hart en nieren ondernemer. Ik heb het verkocht omdat ik te veel aan het besturen was. Je wordt dan toch iets te veel geleefd en kunt vaak niet meer je eigen keuzes maken. Bovendien ben je op zo’n positie niet meer operationeel, terwijl ik dat juist heerlijk vind.’

Dyneema

Hij komt in 1997 opnieuw bij DSM terecht. Deels uit eigenbelang. Want Hamm heeft een deel van het geld afkomstig van de verkoop van zijn ondernemingen in aandelen DSM gestoken, omdat het aandeel DSM in zijn visie te laag genoteerd staat. Als hij DSM-top-
mensen spreekt over de bedrijfsvoering, en over zijn eigen wijze van aanpak in het eigen bedrijf, wordt hem gevraagd zelf (opnieuw) de handen uit de mouwen te steken. Hij pakt hele en halve winkeldochters van DSM op, zoals de sterkste vezel ter wereld, Dyneema. Die sterke stof is al in 1962 bij DSM ontwikkeld, maar er is volgens Hamm tot op dat moment, medio 1997, niet serieus genoeg werk van gemaakt. Hamm zet een nieuwe businessgroep op, DV&BD (DSM Venturing & Business Development) om nieuwe activiteiten aan te trekken of op te zetten. Tevens gaat hij niet tot commerciële wasdom gekomen producten en vindingen te gelde maken. Ook het re-engineeren, zoals Hamm het noemt, en het verkopen van bestaande activiteiten die niet tot de kernactiviteiten van DSM horen, komen bij de taken van Hamm en zijn nieuwe groep. Hij bereikt snel enige successen. Naar eigen zeggen omdat hij vanuit de marktvraag denkt en daar oplossingen bij zoekt. ‘Die zijn per definitie anders dan de voor de hand liggende routes, wil je extra waarde creëren.’

‘Koersverschil’

Hamm krijgt ‘een nadrukkelijk verschil van inzicht’ over zijn aanpak van een aantal zaken, inclusief het groeitempo van Dyneema, met Henk van Dalen, op dat moment lid van de raad van bestuur. Het conflict is niet op te lossen en Hamm neemt in 2004 ontslag. Hij houdt een goed contact met anderen binnen DSM, omdat het bedrijf hem nog steeds na aan het hart ligt.

Lappendeken

Weer staat hij dan op straat vanwege onvrede met de werkwijze van een in zijn visie te log en te bureaucratisch apparaat. En weer is het zijn ondernemersbloed dat is gaan koken. Hamm probeert geen werknemer meer te worden. Vanaf 2004 is hij fulltime ondernemer. Hij ontwikkelt in hoog tempo nieuwe producten en koopt zich in bestaande ondernemingen in. Van een elektrische bestelauto (DuraCar) tot nieuwe soorten kunststoffen. Hij stapt in de energie met algen en biobrandstoffen. Op het eerste gezicht lijken de activiteiten niets met elkaar van doen te hebben.

Drie-eenheid

Maar volgens Hamm zit er een filosofie achter zijn deelnemingen en ontwikkelingen. Alles komt bijvoorbeeld samen in de auto die in oktober 2008 op de Parijse Autosalonis gepresenteerd onder de naam Quicc: schoon, met sterke accu’s en licht vanwege de vele kunststof onderdelen, tot en met het chassis. Hamm spreekt zelf van de drie-eenheid ‘lichte materialen, duurzame energie en energieopslag.’ Daar gaat het volgens hem in de toekomst om. Met auto’s, maar ook met veel meer producten. Hamm: ‘Wij hebben in feite geen energieprobleem. Wij barsten van de energie, wetende dat de zon per jaar tienduizend maal meer energie op de aarde uitstraalt dan de mensheid verbruikt. Het probleem is ook niet meer het opvangen – via wind, zonnecellen, waterbeweging – maar de opslag van die energie.’ Hij wordt boos: ‘Het is toch van de gekke dat we momenteel windmolens stil moeten zetten als het hard waait, omdat we de kolencentrales niet af kunnen schakelen en daarmee de in feite gratis en schone (wind)energie niet kunnen opslaan!’ Hij voorspelt dat nieuwe accusystemen ‘een wereldhit’ worden.

Japanse interesse

nmiddels is de mede door Hamm in 2005 opgerichte fabriek voor sterke kunststoffen (Novameer) in Veghel verkocht aan het Japanse Teijin. Eerder namen de Japanners van Hamm al aandelen over van een algenbedrijf in de Flevopolder. Ook nemen ze als aandeelhouder met Hamm deel in de biomethanolfabriek (BioMCN) in Delfzijl in Groningen, net als Econcern uit Utrecht en de Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij (NOM), een dochterbedrijf van onder meer het ministerie van Economische Zaken. Zijn bedrijf BioMCN, leverancier van één miljard liter (bio)brandstoffen, is volgens Hamm een kaskraker vanaf de dag dat ze de toen verliesgevende fabriek overnamen van Akzo en DSM. Beide multinationals kozen volgens Hamm voor ‘een verkeerde – inmiddels te dure – grondstof: aardgas’. Ook het door de multinationals gebruikte procédé was het verkeerde volgens de multiondernemer. Biomassa uit afvalproducten zijn de nieuwe grondstoffen van de Groninger fabriek, waar Hamm hoge verwachtingen van heeft.

Nieuwe fabriek

Hamm voorziet ook een enorme vlucht voor een nieuw product, Compomeer, dat net als Dyneema vele malen sterker is dan staal. Hij heeft mede aan de wieg van die nieuwe kunststof gestaan. De ondernemer laat tekeningen zien van de reusachtige vleugels – tachtig meter per stuk – van nieuwe reusachtige windmolens die van Compomeer moeten worden gemaakt. Met de huidige materialen kunnen zulke grote propellers niet gebouwd worden, het bestaande materiaal zou de strijd tegen de natuurkrachten zoals zware stormen en blikseminslag, niet aankunnen. Compomeer kan dat wel, stelt Hamm. Overigens spreekt de ondernemer met DSM en het Saoedische Sabic over de nieuwe fabriek waar Compomeer gemaakt moet worden. Een investering van tientallen miljoenen euro’s. Hamm is naar die multinationals gestapt omdat hij zelf niet meer grote productiefabrieken wil en kan gaan bouwen en exploiteren. ‘Daar heb ik de tijd niet meer voor. Ik ben alleen nog aan het opbouwen en overdragen.’

Geen personeel

Of het nu Compomeer, DuraCar of de fabriek voor biomethanol is, overal heeft Hamm zo weinig mogelijk mensen op de loonlijst staan. Meestal worden de ondernemingen gerund door mensen die net als Hamm aandeelhouder zijn, die potentie uitstralen en vaak ook elders andere bedrijven hebben, ondernemers dus. Hamm: ‘Ik geloof in ondernemers. En een ondernemer is geen ondernemer wanneer je hem een puur dienstverband geeft. Hij zal toch iets van een ondernemer moeten blijven. Voor een klein bedrijf heb je vaak ook geen ceo voor vijf dagen per week nodig. Ik doe graag zaken met mensen die iets volwassener in het leven staan. Die hoef je niets uit te leggen. En omdat ze vaak een eigen bedrijf hebben, weten ze precies wat ze moeten doen.’ Door dat werken in kleine groepen blijft het voor hem overzichtelijk.

Meerdere kansen

Een ondernemer mag ook een ‘vlekje’ hebben. Hamm: ‘Een ondernemer die eenmaal succes heeft geboekt heeft misschien een toevalstreffer gehad. Een ondernemer die eenmaal mislukt is en daarna met een andere poging wel succes heeft behaald, krijgt bij mij een sternotering, want die weet hoe je het niet moet doen. Een ondernemer die failliet is gegaan en daarna nooit meer iets succesvols heeft gedaan, daar moet je mee oppassen. Mensen zeggen vaak dat ondernemers wild zijn, het tegendeel is waar. Een goede ondernemer neemt minder risico dan een onderneming, immers, zo’n bedrijf gebruikt geld van de baas, van de aandeelhouder. Als je zelf je privécenten inzet, dan kijk je drie keer extra uit.’

Verplichte suïcide

Hamm is ondernemer, maar ziet tegelijk een belangrijke rol voor de overheid weggelegd. ‘Wij zijn het tweede agroland ter wereld (Amerika staat op één, gc). Ook onze chemiesector is relatief groot. Maar wat zie je? We gedragen ons als kabouters. De fout in ons stelsel is dat we de politiek de rol van regisseur geven die ze niet aankan. De politiek mag die rol niet claimen. De markt kan het ook niet. Hoe moet het dan? Ik heb gepleit voor een verlichte dictatuur voor vier jaar. Met verplichte suïcide na vier jaar. Maar zonder gekheid, we moeten stoppen met praten en heel veel meer gaan doen.’

Domme politici

Politici zijn volgens de Limburger vaak ‘gedwongen dom’. Hij spreekt van ‘geprepareerde stomheid’. Uit zelfbehoud, denkt Hamm. ‘Want anders overleef je het niet.’ Het stuit hem tegen de borst dat ‘nooit iemand uit de politiek daadwerkelijk wordt afgerekend op beloftes en planningen van vier jaar eerder’. Hij baseert die uitgesproken meningen onder meer op zijn ervaringen als lid van het Platform Energietransitie. ‘Zelf vind ik het meedenken in het energie-transitietraject, het meest waardevolle van wat ik nu doe.’ Daar heeft Hamm gemerkt dat de politiek uiterst stroperig is. ‘Er moet een ware transitie komen. Transitie is geen evolutie, maar revolutie. Je moet anders gaan denken.’ En dat is volgens de ondernemer moeilijk met commissieleden die tot voor kort vooral in de oliesector zaten. ‘Tachtig procent van de vroegere taskforce energietransitie had een Shell-achtergrond.’ Hamm maakt een vergelijking met honderdvijftig jaar geleden, toen de stoommachine opkwam. ‘Stoomboten zijn toch niet uitgevonden en gebouwd door mensen die zeilboten bouwden.’

Recalcitrant

‘Het was voor mij een eyeopener dat de politiek en de mensen eromheen nog steeds bestaan uit het old boys network. Dat kan toch niet meer, dacht ik nog. Ik weet nu beter. Daarom ben ik begonnen als het recalcitrante jongetje in de klas. Ik ga er vaak nogal dwars tegenin.’ Hij merkt dat zijn tegendraadsheid soms toch successen oplevert. ‘Er zijn anderen die het fijn vinden dat je met andere standpunten komt. Die refereren eraan. Zelf scoor je niet, op een paar uitzonderingen na.’

Vliegen aan het plafond

‘De politieke macht is in Nederland gigantisch. En de macht wordt niet gedeeld. Daarnaast hebben topmensen in overheidsdiensten veelal maar één ding in het hoofd: de meeste ambtenaren hebben. Daar worden ze ook nog letterlijk op afgerekend.’ Hamm komt met een anekdote. Loopt hij de kamer van een topambtenaar binnen. Ziet hij allemaal vliegen aan het plafond. ‘Spreek ik die ambtenaar erop aan. Het zijn er 462, zegt hij. Hij heeft ze kennelijk geteld!’

Stokpaardje

Zijn stokpaardjes zijn biomassa en andere duurzame energiebronnen. Hamm ziet met lede ogen aan dat met name biomassa bekritiseerd wordt. ‘Er is geen foute biomassa, er zijn alleen foute toepassingen. Van de 5000 miljoen hectare landbouwgrond is nog een 1,2 procent energiegewas. Dat verhoogt de prijs dus niet. Daarnaast is de voornaamste bron van biomassa het organische restproduct uit landbouw en bosbouw naast de oneindige hoeveelheid algen.’ Ook baalt hij ervan dat Nederland duurzamere energie zoals zonnestroom, windmolens en biogas stimuleert, maar aan de andere kant toelaat dat er meer vervuilende kolencentrales worden gebouwd. Verwerpelijk is volgens hem ook het idee om kooldioxide onder de grond te stoppen. Het is volgens Hamm geen oplossing. ‘En waar laten we straks dan ons biogas als we dat tijdelijk willen opslaan? Het is beter om het geld aan andere, wel degelijk duurzame oplossingen te besteden!’

Ondernemers importeren

Hij denkt dat er in Nederland voldoende ideeën voor inno- vatie zijn. Maar ziet te weinig mensen die die ideeën kunnen omzetten in productie die de concurrentie met bijvoorbeeld Azië aankan. ‘Je moet veel meer ondernemers aantrekken uit het buitenland. Met louter opleiden in Nederland krijg je er te weinig. Haal maar ondernemers uit India’, vindt de succesvolle zakenman. ‘Die hebben tenslotte ook Silicon Valley groot gemaakt.’ Ook moet van Hamm het ondernemersklimaat in Nederland beter worden. ‘Neem de 600 miljoen euro kostende siliciumfabriek die Econcern (Hamm heeft een min derheidsaandeel, gc) nu in Frankrijk bouwt. Die had ook in Nederland kunnen staan. Maar in Frankrijk gaat het allemaal gemakkelijker. Daar is een houding van: wat kunnen we nog voor u betekenen? De Franse overheid regelde zelf de Europese subsidies in Brussel. Je hoeft daar niets te doen. Ad van Wijk (topman van Econcern, gc) wist niet wat hem overkwam. Onze regelgeving staat in die context, haaks op het ondernemen. Nederland is geen land van productie maar van service, horen we van politici.’ Een gevaarlijke gedachte, vindt Hamm. ‘Want hoe verdienen Nederlanders dan het geld om die diensten te kunnen betalen?’

Bloopers

Niet alles wat Hamm aanraakt, verandert in goud. Hij verloor vele tonnen op enige deelnemingen. ‘Af en toe pak je een geweldige blooper, gewoon omdat je niet zorgvuldig geweest bent. Op een gegeven moment denk je dat je alles kunt omdat je een paar successen hebt gehad. Mensen die succes hebben gehad, denken wel vaker dat ze alles kunnen. Dat is een van de allergrootste fouten die je kunt maken. Ik heb die periode ook gehad en het gaat af en toe nog steeds door mijn kop. Kun je het beter dan anderen?’

Hoovercraft flopt

Hij beantwoordt de vraag zelf met een volmondig ‘nee’. ‘Ik kwam in contact met een Engels bedrijfje in hovercrafts. Fantastisch. Vreselijk leuk. Kunnen over land en water. Nederland waterland, dus ik zag het succes al. Voordat ik het wist, was ik aandeelhouder. Voor een testvaart ging ik met een Italiaans echtpaar op dat ding zitten. Met zestig kilometer per uur zie ik ineens een pontje aankomen. Om te remmen stop ik instinctief de motor, foute boel. Want dan staat een hovercraft binnen drie meter stil. Een fractie daarna hing de Italiaanse om mij heen en was haar echtgenoot de Maas in gelanceerd! Remmen kun je niet met een hovercraft, alleen maar heel hard omdraaien.’ Het lachen verging hem snel. En niet alleen omdat de Italiaanse klant de boot niet kocht. Nog belangrijker is het feit dat de Nederlandse wetgeving dergelijke hovercrafts niet toelaat. Hamm: ‘Het was bijvoorbeeld niet duidelijk of het een boot of een vliegtuig was. Hele foute handel dus! Heb ik met daverende verliezen moeten verkopen.’

Vuil bronwater

Hamm verloor ook tonnen aan het bedrijf dat Maastrichts bronwater verkocht. Het idee was en is volgens hem goed. Via een gesloten bron zou water worden opgepompt. Lekker en gezond. En een trendy lokaal product, M’eau, ook voor de miljoenen toeristen die Maastricht jaarlijks aandoen. Honderdduizenden flessen worden verkocht. Dan blijkt dat de bron vervuild is. Volgens Hamm heeft het bedrijf Trega, eigenaar van de bron, het rapport waarin vervuiling werd voorspeld, bewust achtergehouden. ‘Einde oefening dus. Ik voel me gepakt. Weer een half miljoen weg.’ Hij probeert alsnog zijn verlies vergoed te krijgen via juridische procedures.


Uit het boek 'Limburgse Toppers, Ondernemers met lef!', door Gerrie Coerts (2008)