‘Een plafondbedrijf start je in een garage, een pretpark niet’

Studeren is niets voor mij, denkt Jean Gelissen, en stopt op zijn zestiende met de mavo. Het avontuur lokt. Het stoere leven dat hij zich na school had voorgesteld blijkt een tegenvaller. Hij wordt zakkenvuller bij DSM. Een teleurstelling waar hij geen genoegen mee neemt. De slow starter werkt zich binnen de multinational op. Verlaat het bedrijf omdat zijn sociaal leven te veel belemmerd wordt door nachtdiensten. Hij wordt ondernemer in plafonds. Een gouden greep. Binnen enkele jaren is hij miljonair. Wanneer hij met zijn vrouw en kinderen moet vluchten voor de regen in het Steinerbos is het idee voor Toverland geboren, een overdekte attractie. Daar zal het niet bij blijven, Gelissen draait op volle toeren. Hij wil nog veel meer, en grootser.

Waarom bent u op uw zestiende al gaan werken?

‘Na de mavo had ik zoiets van: dat leren is niet aan mij besteed. Ik wilde de werkvloer op, en geld verdienen. Ik wilde de wereld zien en zo veel mogelijk gaan stappen. Als je student bent, kan dat niet, dan heb je geen geld. En dat wilde ik nu net wel! Bij plafondbedrijf Janssen in Stein ben ik toen opgeleid als timmerman. Mijn vader kende hem.’

Timmeren is toch een vak, dat kan toch niet iedereen?

‘Ik ben van huis uit heel handig. Ik had het vak snel onder controle. En ik deed het ook graag. Toen ik achttien was, werd ik opgeroepen voor militaire dienst. Al snel hoefde ik daar niet meer op wacht te staan en timmerde ik wachthuisjes. Als er een klink van een deur af was, dan repareerde ik dat. En bij de leidinggevende thuis deed ik allerlei klusjes. Ik was al snel ondernemer in militaire dienst die niet hoefde te tijgeren. (Lacht) Toen ik in 1980 uit dienst kwam, was er een economische dip. Het ging ook moeilijker in de bouw. Ja, daar sta je dan. Ik had geen diploma’s, ik had niets. Ik kon wel terug naar de bouw, maar het was onzeker. Toen kreeg ik, alweer via mijn vader, de befaamde kruiwagen in die tijd, de kans om bij DSM aan de slag te gaan. Ik werd getest en omdat ik geen opleiding voor de chemie had, moest ik beginnen als zakkenvuller: plastic korrels in zakken stoppen en die zakken van 25 kilo op pallets stapelen. Ik was hondsmoe als ik thuiskwam. Daarbij was het werk ook nog in continudienst, met nachtdiensten. Ik kreeg al snel spijt. Had ik maar verder geleerd!’

Had u toen echt spijt? Of heeft u nu – terugkijkend – spijt dat u destijds niet heeft doorgeleerd?

‘Spijt stel je bij jezelf vast als je daar zakken staat te vullen. Dan besef je echt heel erg dat je onderaan op de ladder staat. En waarom sta je daar? Omdat ik per se op stap wilde gaan met mijn vrienden. Omdat ik wilde timmeren in plaats van doorleren. Dat was een keiharde confrontatie. Achteraf is het mijn beste leerschool geweest, want ik ken de werkvloer, ik laat me niets wijsmaken. Ik ken de praktijk. Ik leerde ondertussen en haalde mijn diploma chemisch vakman A. Ik hoefde geen zakken meer te vullen en mocht aan de extruder staan. Ik werd bevorderd. Ik vond het ook mooi om aan mijn baas te laten zien dat ik dat ding super aan de draai had door veel kilo’s te produceren. Ik had eer van mijn werk.’

Natuurlijk leider

‘Toen ik verder opklom en als troubleshooter een soort leidinggevende functie in de fabriek kreeg, merkte ik dat het team van mij heel gemakkelijk aannam dat we het zo en zo moesten doen. Ik was een soort natuurlijke leider in die fabriek. Dat ging goed. Totdat ik na tien jaar op de nominatie stond om chef van dienst te worden. Dat is de allerhoogste functie binnen die fabriek. Ik liep toen al een tijdje met mijn ziel onder de arm, dacht steeds: eigenlijk wil ik dit niet mijn hele leven blijven doen, in de chemie. Niet omdat ik het vak niet leuk vond, want ik vond het leuk om zo’n team te managen, om plastic korrels te maken en het proces te sturen. Maar ik vond het niet leuk om ook in de weekenden en ’s nachts daar aanwezig te zijn. Die continudienst paste niet bij mij en bij mijn sociale leven. Ik sta graag tussen de mensen, ben graag op feestjes. Omdat ik in continudienst werkte, had ik altijd het idee dat ik iets miste in het sociale leven. Je wordt heel erg geblokkeerd als je in continudienst werkt. Ook lichamelijk vond ik het niet prettig. Dan weer overdag slapen, dan weer ’s avonds.’

Ongelukkig

‘Mijn vrouw vond dat helemaal niet erg. Die zei: ik heb je nu ook wel eens door de week thuis, maar als je er niet gelukkig mee bent, Jean, dan moet je iets anders gaan zoeken. Maar waar kon ik met mijn chemische opleiding naartoe? Ik realiseerde me dat toen niet, toen ik al die cursussen volgde, maar ik was heel eenzijdig met alleen maar chemie bezig. En meestal kom je met die opleiding in de continudienst terecht.’

Weer timmerman

‘Wat waren mijn sterke kanten? Ik kon een team managen, ik zorgde voor een goede productie. Ik kon maar één mogelijkheid bedenken: ik ga het timmervak oppakken en dan als zelfstandige. Timmeren was buiten het procesoperatorgebeuren het enige wat ik onder de knie had. Zo gezegd, zo gedaan. Ik ben in augustus 1987 naar de Kamer van Koophandel gestapt en heb me ingeschreven onder de naam Gepla, Gelissen Plafonds, systeemplafonds. Belangrijk bij mijn beslissing om voor mezelf te beginnen was dat mijn vrouw geld verdiende als apothekersassistente. Je weet tenslotte niet waar je in stapt. Mijn vrouw heeft me altijd gesteund in mijn stappen. Ze vroeg zich wel eens af: wat haalt hij zich nu weer op de hals? Dat is gezond, er mag wel eens wat discussie zijn.’

Hoe begint u dan?

‘Ik ben niet naar een bank gegaan. Ik ben begonnen met een rolsteiger en een gereedschapskist. Mijn vader speelde opnieuw een cruciale rol daarin. Hij heeft me met inkopers van DSM in contact gebracht. DSM had vaak geluidwerende voorzieningen nodig, en ik had zelf natuurlijk ook een kennissenkring opgebouwd bij DSM. DSM was in mijn beginperiode een belangrijke werkverschaffer. Daar ben ik begonnen met plafonds maken.’

U had geen trackrecord als plafondbedrijf.

‘Dat klopt. Ze moesten erop vertrouwen dat ik het kon. Ik weet ook nog goed het eerste project dat ik zelfstandig aannam. Dat was een klus bij een slager. De slagerij moest helemaal verbouwd worden, met veel kunststof omdat dat hygiënisch is. Ik weet nog als de dag van vandaag dat ik het heb aangenomen voor 5000 gulden. Ik had voor 12.000 gulden kosten! Wat mij wel sierde op dat moment is dat ik het project heel netjes heb afgemaakt. De slager was tevreden. Ik heb toen twee dingen geleerd: kwaliteit telt én goed leren tellen. Dat eerste project was financieel a bad experience maar wel belangrijk voor mijn vervolgstappen.’

Hoe lang duurt een dergelijk proces, van ontslag nemen bij DSM en voor jezelf beginnen?

‘Dat is bij mij heel snel gegaan. Ik kan heel snel beslissingen nemen. En dan ga ik ervoor. Maar alles bij elkaar heb ik daar toch nog een jaar over gedaan. Het plafondbedrijf heeft zich heel snel heel sterk ontwikkeld. Ik had een neus voor goede mensen. Ik had er ook een neus voor om goede projecten af te sluiten en om een leuke marge te genereren. En afspraak is afspraak, dat is de rode draad door al mijn bedrijven. Dat is bijzonder in de branche. Ik vind dat de branche lang niet altijd doet wat ze belooft. En dat is een deel van het succes van Gepla.’

Heeft u iets van die werk- en levenservaring van tien jaar DSM kunnen gebruiken bij Gepla?

‘Ik heb bij DSM gouden lessen geleerd over hoe het niet moest. Ik heb met eigen ogen gezien hoe de werkvloer je voor de gek kan houden. Hoe belangrijk het is dat je als leidinggevende je medewerkers serieus neemt en goed met ze communiceert. Ik praat met elke medewerker. Ik sta ertussen. Nooit vanuit de hiërarchie de medewerkers benaderen! En dat doe ik nog steeds niet. Ik weet dat het inmiddels behoorlijk veranderd is bij DSM. Destijds kreeg de werkvloer niet de aandacht die deze in mijn optiek verdiende. Het besef dat het kapitaal bij de medewerkers ligt, is tegenwoordig ook daar goed doorgedrongen en dat is een zeer goede zaak. De echte kracht van een bedrijf ligt bij de medewerkers.’

Hoe ging de groei bij Gepla?

‘Geleidelijk. Je groeit door mensen. Ik heb bij Gepla altijd de kans gehad om nóg harder te groeien, maar omdat ik de kwaliteit zo hoog heb zitten, ben ik niet zo hard gegroeid als het zou kunnen. Je groeit door mensen die op de markt vrijkomen naar je toe te halen en die je aan je organisatie kunt toevoegen.’ Het gaat absoluut niet om verkopers. Een goed product verkoopt zichzelf. Het gaat om vaklieden die het product in de markt kunnen zetten.’

Hoe weet u dat iemand goed is?

‘Als je feeling houdt met de markt, weet je dat wel. Want dan weet je wat bij de concurrent zit. En je screent mensen. Als iemand zegt dat hij een goede timmerman is en hij komt solliciteren, dan krijgt hij eerst een proefcontract en zie je heel snel wat voor vlees je in de kuip hebt.’

De concurrentie zit toch niet stil?

‘Er zijn heel veel zzp’ers (zelfstandigen zonder personeel, gc). Dat is mijn geluk. Er zijn maar een paar bedrijven die grotere projecten aankunnen, die genoeg mankracht op de been kunnen brengen. In dat kader zijn we een buitenbeentje. In Limburg zijn wij denk ik de grootste, tenminste als afbouwer. We werken ook voor de grote bouwbedrijven, voor BAM, Bouwbedrijf Geelen en Herlebouw. Maar ook heel vaak rechtstreeks voor de opdrachtgever. Voor DSM bijvoorbeeld doen we het onderhoud op het hoofdkantoor. We hebben meegewerkt aan het interieur van het nieuwe hoofdkantoor van Sabic, we renoveren de kantoortoren van DSM in Sittard, we komen bij Daimler-Benz in Maastricht. Ik vind het belangrijk dat we voor kwaliteitsklanten kunnen werken. Particulieren hebben we ook, maar dat is maar een klein gedeelte van de omzet, vijf procent.’

Hoe kom je als Gepla boven het maaiveld uit?

‘Ik kan wel zeggen dat het komt door kwaliteit. Maar dat zegt altijd iedereen. Ik ben in 1987 begonnen vanuit de garage, achter mijn huis, en in 1991 bouwde ik al een mooi representatief bedrijfspand in Stein. Dat was in die tijd een noviteit, met interieuroplossingen, een showroom en een goede werkplek voor mijn staf. Wij ontvingen klanten en die zagen al: dat is anders dan de metselaar om de hoek die vanuit het huis opereert. Anders dan de aannemer die vanuit een stoffige keet zijn producten verkoopt.’

U heeft uw medewerkers nooit aandelen van het bedrijf gegeven of verkocht. Terwijl dat toch de ultieme manier is om hen erbij te betrekken?

‘Ja, maar ik blijf toch liever baas. Er is meer dan voldoende binding met de medewerker, een goed salaris, een mooie auto. Het past ook niet zo goed bij mij. Baas in eigen buik is voor mij een heel belangrijk erfgoed. Je krijgt daardoor meer snelheid in het nemen van beslissingen. Ik denk dat dat een heel grote kracht is van Jean Gelissen en een van de succesfactoren van mijn bedrijven. Als ik moet gaan overleggen, dat gedoe van rapporteren, dat past niet echt bij me.’ Waar andere ondernemers geen ruimte in het hoofd hebben voor nieuwe avonturen, raakt Jean Gelissen ineens in een nieuwe wereld. Een onschuldig uitstapje is daar de reden voor.

Regen

‘Ik liep in 1997 een keer met mijn gezinnetje door het Steinerbos. Het was op een zondagmiddag, prachtig weer. En om een uur of drie begon het te regenen. Donderwolken boven het park. Hup, de hele meute liep uit het park, omzet weg. Toen viel me in: als je een binnenspeeltuin hebt, dan kunnen die mensen naar die voorziening. Zo ontstond dus het idee voor een binnenpark. En omdat ik tijd over had – het liep allemaal heel goed bij Gepla – dacht ik: je gaat eens naar de gemeente Stein toe, want van dat Steinerbos hoor je nooit veel goeds. Het draaide ook al jaren met verlies.’

Maar dat is toch een reuzenstap? U loopt daar privé, bent directeur van een plafondafbouwbedrijf en even later bent u bezig met het opzetten van een binnenspeelpark.

’Ik weet niet meer precies wat mijn motivatie was, maar ik kreeg die ingeving. Ook besefte ik in die tijd dat de bouwbusiness altijd een papieren tijger is. We draaien goed, maken mooie winsten, maar altijd als je het ene binnen hebt (je moet lang op je geld wachten), moet je weer investeren in het andere. Ik had altijd al zoiets van: ik zou er wel een cashflowbedrijf bij willen hebben. Een kasgenerator. Boter bij de vis, dat sprak me wel aan. Maar hoe dat nou precies in elkaar is gevallen, die puzzel, dat weet ik niet meer.’

Vóór het idee van een overdekt pretpark ook nooit een ander zijweggetje ingeslagen?

‘Nee, helemaal niets. Puur bij de afbouw gebleven.’

U krijgt ineens een idee, bij de meeste mensen blijft het een idee.

‘Dat zie ik bij veel mensen om me heen, ze willen altijd iets beginnen. Maar ze wilden dat dertig jaar geleden al, twintig jaar geleden al en ook tien jaar geleden liepen ze nog met plannen rond, maar ze doen het niet. Dat is het verschil. Ik had het idee en ben een week later naar de wethouder gestapt en heb gezegd: ik wil eens nadenken over het Steinerbos. Kan ik het niet overnemen? Ik wilde een groot dak over de attracties bouwen. Maar ik had geen track record in deze branche, dus dat was een heel moeilijk verhaal. Toch gaf de wethouder me het podium om eens na te denken.’

Zus

‘Al snel kreeg ik door dat ik iemand nodig had die me moest helpen. Alleen als plafondbedrijf Gepla kon ik het niet. Toen ben ik naar Caroline, mijn zus, gestapt en heb gezegd: Caroline, ik wil een pretpark bouwen, het moet een grote hal zijn. We gaan dat samen onderzoeken. Maar één ding wil ik er zeker in: een achtbaan. Want ik had nog nooit een overdekte achtbaan gezien.’

Waarom heeft u uw zuster, een onderwijzeres, en geen specialist uit de sector erbij gehaald?

‘Ik zag mijn eigen succes. Ik zag de kracht van een Gelissen. Mijn zus zat in het onderwijs, een heel gedreven persoontje.’

Het onderwijs, dat betekent kinderen. Was dat de link?

‘Dat was de link. Ik heb haar uit het onderwijs gehaald en ze pakte die kans met beide handen aan terwijl er nog niets was. Ik heb haar gezegd: jij komt bij mij in dienst en we gaan een attractiepark ontwerpen en dat gaan we ergens bouwen. Ik had toen niet alleen Gepla, ik had ook nog een zus in dienst die bezig was met het ontwikkelen van een concept voor een attractiepark.’

Er zijn mensen die zeggen dat je nooit met familie in zaken moet gaan?

‘Bij ons gaat dat gelukkig goed. Bij Gepla voert nu mijn broer de directie. Het is ongelooflijk, soms denk ik wel eens: ik ben een echt zondagskind! Toen mijn vorige directeur zijn ontslag aanbood, in goede harmonie, belde tien minuten later mijn broer, die regiodirecteur was bij een beursgenoteerde club. Hij had het na bijna twintig jaar gezien binnen de steigerbouw- en isolatiebranche en was toe aan een nieuwe uitdaging. Hij wilde slagvaardiger opereren en had plannen om een bedrijf over te nemen en voor zichzelf te beginnen. Ik zei: misschien hoef je geen bedrijf over te nemen en heb ik wat voor je. Hij zit nu aan de stuurknuppel.’

Hoe groot was Gepla in de tijd van de eerste gesprekken met de wethouder over het Steinerbos?

‘We hadden een omzet van ongeveer tien miljoen gulden.’

U was al miljonair op dat moment?

‘Dat was ik al heel snel. Al begin jaren negentig. Ik heb heel snel veel geld verdiend. En het gaat vandaag de dag nog altijd heel goed.’

U had iets te besteden toen.

‘We hadden een goed eigen vermogen. Maar dat was nog lang niet genoeg, besefte ik pas later.’ Gelissen krijgt zijn afspraak bij de wethouder uit zijn woonplaats. En zijn zus doet het marktonderzoek.

Kinderen

‘Caroline ging naar school en ging daar de kinderen interviewen. Ze vroeg: wij willen een attractiepark neerzetten, wat vinden jullie dat erin moet staan? Zo kregen wij een heel goed beeld van de doelgroep voor de eerste hal, kinderen tot een jaar of twaalf. Wij kregen zo op een heel creatieve manier ons attractiepark gecomponeerd. Met inbreng van onze toekomstige clientèle! Het attractiepark werd ontwikkeld en wij gingen naar de banken. Daar begon het moeilijke traject, want wij hadden geen trackrecord. De banken, zo conservatief! Nou ja, zo veel risico als ze nemen in het vastgoed, het financieren van huizen, zo risicomijdend zijn ze in de leisure, attractieparken. Dat was iets wat ik niet wist toen ik begon.’

Zwartste scenario

‘De banken vroegen ons hoeveel mensen op het attractiepark afkwamen. Ik ging naar het NRIT (Nederlands Research Instituut voor Toerisme en Recreatie, gc) in Breda. Dan ging je terug naar de bank met die uitkomsten en dan vroeg de bank natuurlijk naar het zwartste scenario: wat als er maar 100.000 bezoekers komen? Dan moet er toch veel meer eigen geld in, meneer Gelissen. Zo gingen die gesprekken. En ik zat nog met de gemeente Stein, waar de politiek niet echt besluitvaardig was. Dat Steinerbos verkopen ging toch niet zo gemakkelijk als de wethouder zich had voorgesteld. Uiteindelijk kwam het in Stein ondanks heel lang lobbyen niet van de grond. En toen zijn we in Limburg gaan kijken naar andere locaties. Met datzelfde product. Ik heb in Valkenburg gesprekken gevoerd, ik heb in Kerkrade gesprekken gevoerd, en ook in Simpelveld.’

Waarom lukte het niet in Valkenburg, een van de bekendste toeristengemeenten van Nederland?

‘Het was moeilijk om de goede grondposities te krijgen. En de politieke daadkracht was een stuk minder. Ik dacht op een bepaald moment zelfs: willen ze het nu wel of niet? Op een gegeven moment kreeg de burgemeester van Sevenum, Wil Gerards, nu mijn politiek adviseur, lucht van ons initiatief. Dat was een actieve burgemeester. Die vroeg me om te komen praten over mijn plannen, maar dan uitgevoerd in Sevenum. Toen dacht ik: Noord-Limburg? Zo ver van Stein? Ik heb echt even moeten slikken, maar ik ben samen met mijn zus in de auto gesprongen en naar Noord-Limburg gereden. We waren eigenlijk direct gecharmeerd van het gebied hier. Het heeft iets heel landelijks, het is heel bosrijk en er zijn niet veel huizen in de directe omgeving.

Hoeveel moest het park kosten?

‘We hadden een attractiepark ontworpen van twaalf miljoen gulden. Met een achtbaan, een waterglijbaan, een carrousel, een zweefmolen en klimrekken. Alles wat nu nog in onze eerste hal staat. Ik kreeg het zaakje financieel niet rond, ook al had ik vier miljoen gulden van mezelf om in het project te stoppen. Maar dat was niet genoeg. Dat viel tegen. Het plan verkleinen was geen optie, het moest zoals we het bedacht hadden of niet.

Waarom kon u niet alleen met een draaimolen beginnen?

‘Er zijn zo veel kleine speeltuinen. En dan kwam ik weer niet boven het maaiveld uit. Een plafondbedrijf bouw je vanuit een garage op met alleen een gereedschapskist, maar een attractiepark is heel erg kapitaalsintensief. Ik was tijdens de gesprekken in Sevenum ook nog niet echt met de financiën bezig geweest, ik wilde eerst consensus met de gemeente. Ondanks alle medewerking van de gemeente had ik niet genoeg eigen geld. Omdat de commerciële banken niet wilden financieren moest ik naar Liof, de regionale ontwikkelingsmaatschappij voor Limburg. Dat was me daar toen toch een bureaucratie in die tijd! Liof kwam op mij zo bureaucratisch, zelfs arrogant, over dat ik al snel dacht: of het nu wel of niet doorgaat, met Liof doe je het niet. Ik had echt het gevoel, heel eerlijk, dat ik niet serieus genomen werd. Ik had het gevoel dat de hele attractieparkenindustrie niet in hun straatje paste. Dat stond bij hen niet op de agenda. Het was de tijd van de opkomst van de informatietechnologie, van moderne bedrijven.’

Terwijl het bij jullie om een miljoeneninvestering ging.

‘Ja, en ook eentje waar veel mensen te werk zouden worden gesteld. Uiteindelijk, via enig lobbyen, kwam Liof toch met een aanbieding om samen zaken te doen. Maar ik miste vertrouwen en enthousiasme en besloot om met die partij geen zaken te doen. Op zoek naar een andere financiële partner kwam in contact met Moraco, het investeringsfonds van Marcel Moermans, van snackfabrikant Mora. Bij Marcel Moermans heb ik, toen ik de goedkeuring van Liof al had, mijn verhaal gedaan, en die had zoiets van: ik vertrouw die Jean Gelissen en hij is net zoals ik selfmade ondernemer, ik ga met hem in zee.’

Bloedend hart

‘Marcel Moermans bleek een niet zo bureaucratische ondernemer, dat paste veel beter bij mij. Zijn directievoerder Erik van Amstel is meegegaan langs andere parken in de wereld. Zo hebben we hen over de streep getrokken. Moermans is een goede aandeelhouder geweest, drie jaar lang. Hij heeft er twee miljoen gulden in gestopt, voor 21 procent van de aandelen. Dat heb ik geaccepteerd met bloedend hart, maar ik moest wel.’

Alles op het spel

‘Op 19 mei 2001 hebben we de poorten geopend. Ik had al mijn geld ingezet, ik stond privé borg, ik stond met al mijn geld van Gepla borg. Ik ben echt tot het diepste gegaan om het park te kunnen openen. Ik had alles op het spel gezet, inclusief mijn huis. Overigens tegen het advies van mijn adviseur Deloitte in. Voordat we open gingen, gaf ik ook nog twee ton aan marketing uit. En toen zat ik hier op 19 mei 2001 op de dag van de opening en toen dacht ik: je hebt nu in alle kranten gestaan, je bent op televisie geweest, het moet stormlopen. Ik dacht toen nog: het werkt meteen, die marketing.’

Maar het liep anders.

‘Ik zat in mijn eentje naar de weg te kijken en vroeg me af: waar blijven nou die auto’s? Waar blijven nou die stomme auto’s! Die eerste dag kwamen er nog geen 500 mensen! Ik zag mijn bedrijven al aan me voorbijgaan. Die tweede dag liep het nog niet storm, maar op de derde dag kwam het echt los en vanaf dat moment kregen we grote bezoekersaantallen. Duizend tot vijftienhonderd per dag. En dat succes bleef. We sloten dat eerste halfjaar af op 175.000 bezoekers. Een klinkend succes, want we zouden op jaarbasis 250.000 moeten halen. We maakten ook direct dat eerste jaar winst. Het park was zelfs zo’n succes dat we op vakantiedagen als het slecht weer was mensen naar huis moesten sturen. We hadden soms vijf- tot zeshonderd mensen te veel op de stoep staan.’

Hoe doet u dat? Mensen wegsturen?

‘Ik heb daar zelf gestaan om met de mensen te gaan praten. Met het voorstel: óf jullie wachten tot er mensen naar buiten gaan óf jullie kunnen een andere keer terugkomen. En dan een kleine verrassing aan de teleurgestelde kinderen aanbieden. Dat was heel lastig en heel moeilijk, ook omdat mensen vaak van ver kwamen. Dan kreeg je ook wel eens gedonder. Het enige wat je kon doen was vriendelijk blijven. Want we konden niet anders, we hadden een vergunning voor 3250 mensen. Het is niet een buitenpark waar je kunt blijven proppen.’

Groter

‘Eric van Amstel zei toen: Jean, we moeten wel doorinvesteren, want nee verkopen doet afbreuk aan het park, we moeten zorgen dat we meer opnamecapaciteit krijgen. Maar ik had nog niet genoeg geld verdiend om weer door te kunnen investeren. Dat doen wij wel, zei hij. Ik zei: oké, ik wil wel verder groeien, maar ik wil wel 79 procent van de aandelen houden. Want wij hebben het concept bedacht, het is sterk en het werkt. Toen Moermans toch meer aandelen wilde, ben ik naar Hendrik van Dijk van het bouwbedrijf Unidek gegaan, dat bouwwerkzaamheden voor ons heeft verricht, en heb van hem een achtergestelde lening van 3,5 miljoen euro gekregen voor de tweede hal.’

Klaverjassen

‘Ik weet nog goed hoe dat ging. Hij zat thuis te klaverjassen met zijn vrienden. Toen ik hem die 3,5 miljoen euro vroeg, zei hij: is oké Jean, kom morgen maar even langs. Echt die Brabantse mentaliteit, jij hebt mij netjes behandeld met die eerste hal, dan leen ik jou die miljoenen. Het was in een uurtje geregeld. Hij was ook blij verrast dat ik binnen een jaar die 3,5 miljoen euro afloste. Toen de tweede hal klaar was, bleek dat Marcel Moermans opnieuw graag meer aandelen zou willen hebben. Toen heb ik nee gezegd. Ook heb ik gezegd dat hij aandeelhouder kon blijven voor 21 procent of dat ik hem zou uitkopen. Wij zijn netjes uit elkaar gegaan, ik heb hem uitgekocht en ben op eigen kracht verder gegaan.’


Uit het boek 'Limburgse Toppers, Ondernemers met lef!', door Gerrie Coerts (2008)