'Wat kun jij, wat Shell niet kan?'

Zeker de laatste vijf jaar is het leven van Gosse Boxhoorn als een spannend jongensboek. De vijftiger met tientallen Shell-dienstjaren ruilt zijn luxe bedrijfs- en privé-Jaguars en riante salaris in tegen een tweedehandsje en een onzekere toekomst. Hij moet en zal een eigen zonnecellenbedrijf starten. Ook om zijn oude werkgever Shell te bewijzen dat de fabriek voor zonnepanelen in Helmond, waar Boxhoorn vier jaar directeur was, helemaal niet gesloten had hoeven te worden. De zoon van een Amsterdamse kolenboer slaagt met zijn nieuwe bedrijf Solland Solar glansrijk. En wordt miljonair door verkoop van zijn aandelen aan energiebedrijf Delta. Dezelfde onderneming zet Boxhoorn in oktober 2008 op straat, vanwege onenigheid over de groeistrategie.

‘Ik heb in mijn jeugd in Amsterdam eind jaren zestig veel nagedacht over de “kabouters” en de provo’s die de wereld toen op zijn kop wilden zetten door af te rekenen met het conservatieve gedrag van hun ouders. Het was ook de tijd van de Club van Rome en het rapport De grenzen aan de groei. Het wittefietsenplan en het streven Amsterdam autovrij te krijgen vind ik nog steeds revolutionair en nog altijd actueel.’

Zelf nog meegedemonstreerd?

‘Ik was vijftien, nog geen student, maar ik ben wel gaan kijken bij de Maagdenhuisbezetting. “Kabouter” Roel van Duijn kwam ook bij ons op school aan de Keizersgracht om zijn verhaal te vertellen. Ik heb me daar niet bij aangesloten maar ik vond het wel goede gedachten. Neem onderwerpen als biologisch-dynamisch voedsel, gezond eten en het niet uitputten van de aarde, dat geldt vandaag de dag nog. De grote vraag is hoe je zoiets kunt implementeren op een kosteneffectieve manier. Daar hadden we toen geen idee van. Roel van Duijn ook niet. En de toenmalige andere nieuwe generatie politici en groene ondernemers evenmin.’

Waarom bent u chemie gaan studeren?

‘Ik was in de eerste jaren van de middelbare school redelijk goed. De vierde klas was wat minder en ik scoorde zelfs ooit een twee voor scheikunde. Toen moest ik voor het bord komen. Daar pakte de scheikundeleraar mij stevig aan. Hij vroeg: wat moet er van jou worden? Heel vervelend vond ik dat. Ik antwoordde: ik ga scheikunde studeren, want daar weet ik het minste van. Lachen dus. Later heb ik na mijn promotie in de wis- en natuurwetenschappen met hoofdrichting scheikunde mijn proefschrift naar hem toegestuurd met de opmerking: zie je wel! Soms wil je iets bewijzen voor jezelf dat je het kunt. Vaak is er een crisis nodig om mensen op gedachten te brengen.’

Ondernemen

‘Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in ondernemen. Mijn vader was ook ondernemer. Hij had een kolenbedrijf. Zat dus in energie. Ik ben opgegroeid met kolen, ook met DSM dus. Ik heb meegemaakt dat wij het thuis moeilijk kregen omdat aardgas de kolen in Nederland ging vervangen. Het was een zegen voor Nederland en een ramp voor de kolenhandel. Er waren geen nette saneringsregelingen en ik kan me herinneren dat mijn vader naar Den Haag optrok om daar te demonstreren omdat al zijn machines in één keer nul waard waren door de komst van het gas.’

Boos

‘Dat maakte ons gezin boos. En ik word nog steeds een beetje boos als overheden in Nederland beslissingen nemen zonder de gevolgen voor iedereen goed te doorzien. Als het misgaat, moet je correctiemaatregelen nemen. Het hele gasnet is in de jaren zestig en zeventig aangelegd door de overheid met geld van de belastingbetaler. De gasbedrijven betaalden er niet aan mee. Maar had diezelfde overheid dan geen geld om de kolenhandel fatsoenlijk te saneren? En dan zie ik dat er ook nu nog altijd oneerlijke concurrentie is tussen de verschillende vormen van energie. Olie, kolen, gas en kernenergie krijgen wereldwijd een factor tien meer subsidie dan de nieuwe energie zoals zon, wind en biomassa. En dat is nog steeds zo. Daar wil ik wat aan doen.’

Geen DSM

Doctor Boxhoorn verlaat eind jaren zeventig de universiteit en gaat op zoek naar een baan in het bedrijfsleven. Hij solliciteert bij DSM. ‘Ik kreeg het aan de stok met de DSM-psycholoog. Ik moest een titel bedenken voor een Formule 1-race waarin een van de deelnemers een lekke band kreeg. Daar kreeg ik één minuut voor. Ik had 120 titels. Die man had dat nog nooit meegemaakt! Volgens hem kon dat helemaal niet. Niet aangenomen dus.’

Naar Shell

Bij Shell lukte het wel. Hij zit er op meerdere afdelingen, start met research and development. Brengt een aantal octrooien op zijn naam. Ook trekt de commercie. Hij wordt verantwoordelijk voor marketing en sales, business development in de chemie en is mede verantwoordelijk voor acquisities buiten de kernactiviteiten van Shell. Bij die laatste komt hij in aanraking met X-Flow, een kleine onderneming die membramen gaat maken voor water-zuivering voor onder meer de voedingsindustrie. Hij wint met een collega een Europese milieuprijs voor Shell DeNOx, een methode om schone lucht te maken uit stikstofhoudende ‘afgassen’ (bekend van de bruine pluimen uit fabrieksschoorstenen).

Wanneer komt zonne-energie in beeld?

‘In 1996 kreeg ik twee mogelijkheden. Of voor Shell gas gaan verkopen in Londen, of een voor velen onbekend clubje leiden in Helmond, de afdeling zonne-energie van Shell. Van zonne-energie wist ik niets. Het klonk geweldig spannend dat je met de zon energie kunt opwekken, en dat probleemloos zonder emissies vijfentwintig jaar lang! (dat is de garantietermijn die de meeste leveranciers geven, gc). Dertig mensen werkten daar al meer dan vijftien jaar aan zonne-energie. Waren pioniers en koplopers op tal van gebieden.’

Wat deden ze daar?

‘Ze zijn bijvoorbeeld de uitvinders van het solar-home- systeem voor ontwikkelingslanden. Dat is wereldwijd een succes geworden. Een accu, een kastje, twee lampjes van Philips, een stekkertje om een televisie te kunnen aansluiten en natuurlijk een zonnepaneel. Shell had echter de strategie van pappen en nathouden, kijken wat ervan komt. De markt was ook nog niet echt rijp. Ik wilde het anders doen, er zat veel meer in. We moesten een keuze maken: of verkopen, of zelf fors investeren en laten groeien. Ik wist het wel: zorgen dat je bij de top drie in de wereld zit. Het lukt Boxhoorn om samen met collega’s Shell International Renewables op te richten, een nieuwe kernactiviteit van Shell. Zonne-energie was een van de onderdelen. Een forse investeringspot van 500 miljoen dollar werd vrijgemaakt. ‘Niet niks, en Shell werd in vergelijking met andere olieconcerns koploper in duurzame energie.’

Boeien

Nieuwe producten worden ontwikkeld. ‘We hebben bijvoorbeeld alle boeien met zonnepanelen voor de Nederlandse kust geleverd. We waren het enige bedrijf ter wereld dat gecertificeerd was voor zonnepanelen voor de olie- en gasindustrie. Op boortorens kun je geen diesel-generatoren hebben staan, omdat die vonken levensgevaarlijk zijn bij olie- en gaswinning.’ Zonne-energie vonkt niet. Shell Solar wordt actief in Azië, Zuid-Afrika en Zuid-Amerika. Boxhoorn bouwt het bedrijf uit tot meer dan 250 medewerkers.

Wereldprimeur

De eerste volautomatische cellenfabriek wordt door Shell Helmond ontwikkeld met het Eindhovense bedrijf OTB (Only The Best). Een wereldprimeur, stelt Boxhoorn. ‘Daar hadden we verder mee moeten gaan, focus houden en een overname moeten doen van een bedrijf dat ook succesvol was. Shell International koos echter voor een ander bedrijf, tegen mijn advies. De cultuur van de overnamekandidaat kwam niet overeen met de onze. Dit is vaak een reden voor het mislukken van overnames en wordt nog altijd onderschat.’

Only The Best

Boxhoorn gaat vooral uit onvrede met het beleid van zijn bazen in relatie tot Shell Helmond (inmiddels 250 personeelsleden) na vier jaar een andere activiteit leiden voor Shell en geeft de aanzet tot verzelfstandiging van Shell C-fix, een innovatie in bouwmaterialen. Kort daarna haalt Ron Kok, directeur en mede-eigenaar van OTB, Boxhoorn naar zijn onderneming. Boxhoorn: ‘OTB vond ik heel interessant. Ik wilde doorgaan met innovatie in zonne-energie. Ik wilde aan de gang in een innovatieve onderneming, met nieuwe technologieën en niet te veel bureaucratie.’

Telefoontje

‘Heel snel na mijn overstap van Shell naar OTB kwam in 2002 de mededeling dat Shell Helmond gesloten werd. Toen gingen de oud-collega’s bellen. Gosse, kun jij Shell Helmond niet overnemen? Zie je iets in een management buy-out? Kunnen we niet opnieuw starten?’

Waarom belden ze u?

‘We hebben in die vier jaar dat ik er werkte een goede tijd met elkaar gehad. Ik heb het ook een heel interessante tijd gevonden. Als je dan de kans krijgt om terug te keren en een droom waar te maken: een eigen onderneming op te zetten... Dit kan niet waar zijn, dit ga ik doen!, dacht ik toen. Ik heb mensen uit de zonne-energiesector gebeld. Ton Hoff, bestuursvoorzitter van ECN, professor Wim Sinke, CEO, Ad van Wijk van Econcern en Annemarie Goedmakers, oud-directeur van Nuon. We waren er snel van overtuigd dat we kansen hadden. Hubert Thijs, een relatie bij ABN Amro Participaties, keek zelfstandig ook naar de mogelijkheid om Helmond over te nemen. En anderen, zoals oud-collega Jan-Willem Hendriks van Shell, met veel ervaring in de zonne-energie-industrie, had er ook zin in. Als je dan vijf, zes mensen om je heen ziet met veel kennis en kunde uit de sector die allemaal hetzelfde willen, moet je niet langer nadenken. Je gaat weg en je moet het doen.’

Hoe doet u dat dan?

‘Ik zat natuurlijk bij OTB. Ik heb vakantie opgenomen en in augustus in mijn vakantie het businessplan geschreven. Hubert deed de financiële analyse en vanaf 1 oktober was ik vrij man. En toen kwam het gezwoeg. Ik had tegen mijn vrouw gezegd dat het in drie maanden rond zou zijn. Maar na zes maanden was het niet rond, na negen maanden ook niet. En na twaalf maanden nog altijd niet. Ik snapte niet waarom de financiële instellingen met onze kennis van de markt en machines, met dit relatienetwerk, niet direct de portemonnee trokken. Weet je wat een grote rol speelde: het Shell-verleden. Waarom stopt Shell met zonne-energie? Dat was de perceptie van de Nederlandse financiële instellingen. Waarom kun jij dat als particulier wel doen en Shell niet? Het is heel lastig om deze perceptie te overwinnen. Een ander probleem was dat er in Nederland geen markt was voor zonne-energie. De overheid had net besloten om de subsidies stop te zetten. Welke gek is met zonne-energie bezig? Daar komt toch nooit wat van?’

Waarom dacht u dat het geld voor het nieuwe bedrijf binnen drie maanden geregeld was?

‘Ik had kennis van de markt en de grondstoffen. Ik wist hoe je de machines moest bouwen. Ik wist hoe de fabriek eruit moest zien. Al die dingen konden we met ons team invullen. Collega-experts Bas van Straaten, Pieter van Ameiden, Henk Koerselman, Alfred van Hese, Esther Verhagen en Bert Seelen, Peter de Zoete en Jan van Haren sloten zich aan, afkomstig van OTB en Philips. En dan nog duurt het vijftien maanden voordat het rond is.’

Had u dan verwacht dat de eerste de beste bank u geld zou gaan geven?

‘Als een van de eerste waren we bij Liof (regionale Limburgse ontwikkelingsmaatschappij, gc). Veel steun kregen we ook van de gemeente Heerlen. In 2003-2004 waren de grote banken en participatiemaatschappijen heel terughoudend. We kregen te horen: we zijn al blij dat we dit jaar één participatie doen, dat is het maximum, want de economie ligt op haar gat. Slecht, want dat zijn de momenten om juist te investeren in de toekomst. We kregen te horen dat als we voor een management buy-out zouden kiezen in plaats van een nieuw bedrijf te starten, we meer kans zouden maken. Dus wij naar Shell voor een management buy-out voor Shell Helmond. We hebben geboden, maar ze wilden niet verkopen. We hebben toen geprobeerd om het toen nog kleine Ersol (Duits zonnecellenbedrijf, gc) te kopen voor € 10 miljoen. We kregen het niet voor elkaar, de financiële instellingen wilden het niet. Onlangs is het bedrijf verkocht voor 1,3 miljard euro.’

Broodjes

Na die mislukte pogingen om een bestaande onderneming te kopen gaat het groepje rond Boxhoorn opnieuw verder met het opzetten van een nieuwe fabriek. ‘We hebben vrijwel alle financiële instellingen gehad. Dan krijg je opmerkingen als: het is veel te risicovol. Een grote bank meldde ons: jullie leveren maar één product. Ik zei: de bakker bakt toch ook alleen maar broodjes. En ik weet vanuit mijn Shell-ervaring dat wanneer je geen focus hebt, te veel wilt, de kans op mislukken veel groter is. We moeten één ding doen en daar goed in zijn. We hebben wel vijftig keer ‘nee’ gehoord. En dan sta je toch weer de volgende ochtend om zes uur op voor het volgende gesprek. En weer ga je het plan enthousiast presenteren en vragen of ze mee willen doen. Erin blijven geloven, dat is de enige manier, doorgaan.’

Hoe reageert uw vrouw dan wanneer het niet in drie maanden geregeld is?

‘Janneke vroeg een paar keer: gaat het lukken? Ik: natuurlijk gaat het lukken, alleen niet vandaag. Zij: maar wanneer dan wel? Iedere keer legde ik de grens drie maanden later. (Lacht) Op een gegeven moment gaat het wel aan je knagen. Vooral vanwege de mensen die je min of meer in dienst hebt genomen en die ook het risico genomen hebben om deze onderneming een kans te geven. Gaat het nog leiden tot een echt arbeidscontract? Wanneer kan ik in dienst komen van de club? Het komt, het komt, heb vertrouwen, zei ik dan maar weer. De eerste tien medewerkers hebben Solland gemaakt en ook het risico genomen, werkelijk fantastisch.’

Moest u er veel privégeld in stoppen?

‘Het gaat heel hard. Mijn spaarcenten zijn erdoorheen gevlogen! Mijn carréboerderij stond vol met auto’s. Ik moest mijn autocollectie van de hand doen. Ik had een Jaguar XJS, een cabrio met twaalf cilinders, een snoepje. Die moest de deur uit. Dat was helemaal niet leuk. (Lacht.) Ik moest de broekriem aanhalen. Ik had geen auto van de zaak meer. Wat koop je dan? Een tweedehands Volvo 960 voor 4500 euro. Met gasinstallatie. Lekker goedkoop. Die bleek toch niet zo goed te zijn.’

Van het kastje naar de muur

Omdat de marktpartijen de hand op de knip houden, stapt Boxhoorn, met hulp van Liof, naar de ministeries. ‘Ik heb het ze eerlijk verteld: ik krijg het financieel niet rond. Hoe kunnen jullie me helpen? Via het netwerk heb ik een bijeenkomst georganiseerd met de ministeries van Economische Zaken en Vrom. De ambtenaren verwijzen dan naar subsidieregelingen. En 'je hebt goede kansen voor innovatiesamenwerking’, krijg je te horen. En ze verwijzen je weer naar een ander loket. Toen kreeg ik te horen dat er twee problemen met ons project zijn. “Jij bent starter en daar houden wij niet zo van. En het andere probleem is dat je niet met Shell samenwerkt.” Ik zeg: daar kom ik net vandaan, het zal toch niet waar zijn dat ik nu weer met Shell moet samenwerken, dit gaat nooit lukken, ze zijn er net uit gestapt!’

Nooit tijdens die vijftien maanden gedacht: ik stop ermee?

‘Als wij december 2004 nog niet gehaald hadden, dan had ik het misschien nog drie maanden geprobeerd, maar niet langer. Dan was het over en sluiten geweest.’ Het Utrechtse energiebedrijf Econcern is de eerste die met geld over de brug komt, daarna Liof, de Limburgse dochter van het ministerie van Economische Zaken. Liof stelt een voorwaarde. ‘Ze wilden er twee strategische partijen bij hebben. “Want wij kunnen de markt en de techniek niet beoordelen.”’ Naast Econcern wordt ook de Duitse zonnepanelenmaker Solon aandeelhouder. Ook leggen enkele privépersonen, met wortels in de zonnestroom, samen met de initiatiefnemers en de banken het nodige geld op tafel. Toch is er nog een vondst nodig om de benodigde 20 miljoen euro financiering rond te krijgen. Boxhoorn durft het aan om als eerste in de wereld een fabriek letterlijk op de grens van twee landen te bouwen en daarmee subsidie te krijgen uit Nederland en Duitsland. De grootste start-up van Nederland is geboren.

Prijswinnaar

Op het moment dat het geld er is, maakt Solland een geweldige spurt. Het bedrijf wint vanwege de enorme omzetgroei en het getoonde ondernemerslef de ene na de andere prijs. Boxhoorn wordt een nationale bekendheid. Hij verschijnt in televisieprogramma’s en in de kolommen van kranten en tijdschriften. Solland wordt het snelst groeiende bedrijf van Nederland. In februari 2007 neemt het Zeeuwse energiebedrijf Delta samen met dochter Sunergy 90 procent van de aandelen van Solland over van de groep mensen en bedrijven van het eerste uur. Dankzij die deal kan Boxhoorn onder andere weer een nieuwe Jaguar aanschaffen. Solland zoekt een partner met diepe zakken om de honderden miljoenen euro’s kostende uitbreidingen te kunnen financieren. Energiebedrijf Delta pakt Solland op omdat het Zeeuwse overheidsbedrijf een bredere brandstoffenmix wil dan energie op basis van louter kolen, gas en kernenergie.

Op straat

Ruim een jaar na de overname later staat Boxhoorn op straat. Delta en Boxhoorn hebben verschil van mening over de strategie. Met name de groeisnelheid van Solland splijt de twee partijen. Boxhoorn wil in fors tempo blijven doorgroeien en houdt vast aan de doelstelling van 500 megawatt in 2010. Delta wil per keer bezien of er opnieuw tientallen miljoenen geïnvesteerd moeten worden. Boxhoorn houdt vast aan zijn overtuiging en gelooft dat zijn visie beter is voor Solland. Zijn vasthoudendheid kost hem zijn baan. Hij laat het er niet bij zitten. Al op de dag na zijn ontslag zegt hij dat ‘Solland een betere eigenaar verdient.’ Delta is het niet met hem eens. Algemeen directeur Peter Boerma: ‘Wij verkopen niet.’ Boxhoorn denkt dat de strijd niet over is. Strijdlustig: ‘Dit verhaal krijgt nog een vervolg.’


Uit het boek 'Limburgse Toppers, Ondernemers met lef!', door Gerrie Coerts (2008)